Gestão avançada de vendas, com Felipe Scott
Na edição #3 do podcast Vendas na Vida Real, conversamos com Felipe Scott, gerente regional de vendas do Banco Inter. Scott fala sobre gestão de carteira, gestão de equipe e gestão por resultados.
1. Para começar, dê um panorama da sua carreira: por onde você passou, o que fez, o que aprendeu nestes lugares.
Eu comecei na Furukawa, uma empresa japonesa que fabrica estrutura de TI. Foi uma passagem breve, mas aprendi a importância da cultura da empresa para você ter qualidade de vida, e também aprendi sobre métodos para resolução de problemas.
Como todo economista, acabei entrando na área financeira da empresa, e acabei aprendendo que eu sou um cara de gente, não de finanças. percebi que nesse momento a cultura [da empresa] começou a não me fazer bem, porque eu estava num cargo que não gostava.
Depois, acabei me inscrevendo no processo da Heinz, e ali foi minha maior escola, onde passei boa parte da minha carreira. Eu entrei ali em vendas a contragosto, não queria trabalhar com isso, e fui falar com o vice-presidente da empresa na época.
Ele me deu um livro para ler e disse: “leia esse livro e depois converse comigo.” Era um livro do Daniel Pink. Acabei percebendo que tinha ido para a área certa, e a partir daí minha carreira se desenvolveu.
2. Conte um pouco sobre o que você está vendo neste momento no mercado. Como vocês estão se organizando, se o pensamento é de crescimento ou de retração, como você está vendo o cenário econômico.
Desde que me formei estamos em crise, então aprendi a viver com esse cenário desde sempre. A diferença é que agora temos uma crise sanitária que virou uma crise econômica, algo muito maior.
O Banco Inter está muito atento e tem muito acesso ao “DNA” das pessoas, tem uma estratégia de entrar no varejo, então como instituição estamos navegando bem. Temos uma posição de marca muito forte e estamos tendo uma abertura de contas muito forte.
Quando você está no varejo, ou seja, quando tem pessoas físicas abrindo contas em escala, você passa melhor pelas crises, porque as instituições tendem a oscilar e tirar funding dos bancos de investimento. Como o peso do nosso institucional é muito pequeno, temos um cenário bom, taxa SELIC baixa e o funding aumentando.
3. Fale um pouco sobre o que é o mundo VUCA.
Basicamente, em termos gerais, é a época que a gente vive. A gente vive hoje num mundo novo em que as informações saem de todos os cantos e tudo muda muito rápido; esse é o mundo VUCA [Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity ou Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade]. Aprendi isso recentemente em um curso de gestão ágil.
4. E você diz que essa questão do excesso de informação é o dia a dia normal de um gerente de vendas. Mas para quem você vende, e como você está se organizando com seus clientes neste momento?
O Banco Inter é pulverizado. Eu, por exemplo, cuido da carteira de crédito focado em imobiliário, que é a principal carteira do Inter, que é a carteira de longo prazo. Temos uma linha de financiamento tradicional, mas o core business está em outros pontos do imobiliário, que é o home equity e a portabilidade [do financiamento imobiliário], para PJ (pessoa física) e PF (pessoa jurídica).
5. Como você enxerga que seus clientes estão se organizando, principalmente em timeline? Como você percebe a movimentação em relação à pandemia? Alguém já voltou ao normal, alguém quer voltar ao normal, alguém saiu do jogo?
Acho que não existe um normal, a gente vai viver um novo normal, tem gente voando, mas a maioria tá sofrendo por causa da interrupção do círculo de valor, mercadoria, fornecimento etc.
Um dos maiores desafios que eu tenho hoje é entender o cara como negócio. O que estamos vendendo mais é home equity e portabilidade, e nessa linha cada caso é um caso, tem que analisar setor a setor, empresário a empresário. Mas o cenário está super estressante para o empresário brasileiro. Como banco, nós nos posicionamos para ajudar, para dar suporte. A briga é dura, brigamos contra um oligopólio, mas estamos entrando.
Mas a gente não se entende apenas como banco, a gente se entende como uma empresa de tecnologia que tem licença bancária. Hoje já lançamos a Intercel [a operadora virtual de telefonia celular do Inter], então a gente já não se entende nem como banco nem como fintech, a gente está bem nesse meio. Temos a experiência de um banco com a agilidade de uma fintech, e escalando rápido.
6. Sobre essa briga com os oligopólios, qual é a principal dificuldade que você enxerga no sentido de prover liquidez para o mercado?
Concentração não é bom pra ninguém, e o desafio é a concorrência desleal. A gente esbarra numa tradição do mercado bancário que é tratar mal o cliente, não dizer toda a verdade, e nós temos muito isso de dizer toda a verdade. Há uma vontade genuína nossa de trazer um sistema financeiro um pouco mais justo.
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7. Onde estão as oportunidades? Quem está buscando investimento e quem está precisando de liquidez?
Eu tenho pouco contato com o time de investimento porque eu trabalho na área de crédito, mas da perspectiva particular, acho que o investimento tem que ser uma disciplina para todo mundo.
8. Num cenário mais macroeconômico, como você vê a recuperação econômica esperada?
Depende. Quando você fala em Economia, você tem uma função de multifatores, então é difícil interpretar o resultado. Eu acho que existe um cenário global e um cenário brasileiro, e eu vou separar.
Eu acho que a recuperação do mundo vai vir muito lenta, porque nunca vivemos isso, essa interrupção de fluxo de valor, de mercadoria. Você vê o fechamento de fronteiras, o que é péssimo para a economia como um todo.
Pensando no Brasil, teríamos tudo para ter um ciclo de crescimento, mas tudo vai depender de como vão ser as políticas fiscais, e o quão rápido vamos nos recuperar do medo, porque o medo é o principal impacto na confiança da pessoa. Sem confiança não vai ter crescimento.
9. Agora entramos mais na parte de gestão em si. Você trabalha com carteira de clientes, e está acostumado a lidar com esse mesmo pessoal ao longo do tempo. Como funciona essa organização de carteira? Você planeja isso antes? Como tem sido sua experiência nesse sentido?
Acho que minha melhor experiência com gestão de carteira foi na Heinz. Na Heinz a gente segmentava muito por perfil de consumo, variava o mix de produto que oferecia e a frequência das visitas que você tinha.
Tínhamos as contas menores, como os supermercados de bairro, até o extremo oposto, as chamadas key accounts, que tinham planos mais complexos, tínhamos reuniões, discutíamos onde teria investimento, onde não teria etc. Porque o varejo alimentar é isso: você tem que ir ganhando volume e espaço.
O bom do varejo alimentar é que há muitos dados, o que eu não vejo no setor financeiro, pois temos muita dificuldade de entender mercado, os dados são muito macro e granulam pouco. Não por falta de dados em si, mas em parte por causa da legislação com o sigilo bancário, então a troca de informação entre instituições é muito pequena.
10. Pensando em carteira, como você prevê a quantidade de esforço por cliente?
Ticket médio e share of wallet. Se tem ticket baixo, a relevância desse cara é baixa na sua carteira, consequentemente ele deve demandar menos tempo. A gente obviamente dá maior atenção aos clientes de peso. Se o cara é private, eu mergulho na história dele, da empresa, porque pode ser mais de 3 mil vezes meu ticket médio.
E falando de jornada do cliente, o Inter tem um plano de negócios muito simples; a gente zerou tarifas para não investir muito no custo de aquisição de cliente. Na jornada do cliente, ele começa a rentabilizar quando ele compra crédito de longo prazo.
Então, como eu trabalho no imobiliário, eu já estou pegando um cara mais para frente, que já tem entre 30 e 50 anos e já entra para a experiência do crédito. Então o atendimento leva mais tempo, é mais personalizado e menos padrão.
11. Ainda pensando em carteira, qual é a sua priorização e frequência? Como você gerencia uma agenda?
Eu olho potencial, olho gap, a priorização é para clientes e parceiros que podem entregar mais, como grandes empresas, grandes construtoras etc. Conforme eu mapeio uma oportunidade eu intensifico o contato.
Na Heinz, a gente vendia ketchup, milho, molho… Mas quando você vende dinheiro, as pessoas abrem pouco o jogo. Então a abordagem tem um roteiro, vejo se tem oportunidade ou não… daí eu qualifico, e a partir daquilo eu dou mais atenção ou menos atenção.
12. Como eu posso insistir o suficiente sem incomodar?
Eu prefiro ser chato e entregar resultado a ficar mal falado com meu chefe, mas a linha é muito tênue mesmo. Quando você fala de varejo, nunca é um tomador de decisão só, a decisão é múltipla, e é preciso entender que qualquer decisão é uma questão de confiança.
Então se você se aproximar você vai aumentando essa escala de confiança. Então o seu trabalho é abrir janelas e baixar barreiras. No caso da Heinz, eu cheguei a ir em rodeios – e eu não gosto de rodeio e música sertaneja – para me aproximar de tomadores de decisão que estariam lá.
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13. Quais são os números e métricas que você acompanha na sua carteira para entender melhor o cenário?
Tudo começa com a sua meta. E eu aprendi que a meta não muda, o que muda são os objetivos. Os objetivos você desdobra em atividades de alto impacto (o que você prioriza para o seu time no dia a dia) para mudar aquele objetivo.
No mundo Heinz, o foco é margem, quanto será dado de rentabilidade para o cliente e para a empresa e, principalmente, share, ou seja, espaço de gôndola e volume gerado na última linha.
Já quando falamos de Inter, o enfoque muda para funil de vendas. Portanto, é diferente de uma gestão de carteiras, com recorrência de compra. Enquanto na Heinz eu atuava mais como farmer, no Inter eu tenho uma venda mais hunter: minha análise é mais focada em taxa de conversão, ciclo por produto, ciclo por cliente, ciclo também por consultor, já que temos uma venda mais consultiva – e, com isso, nosso objetivo muda frequentemente.
Um exemplo: quando fechamos uma janela de vendas de financiamento, temos que mudar o foco do nosso time rapidamente. Caso contrário, vamos continuar buscando vendas de financiamento que não vão acontecer, vamos ficar patinando. E esse é um tipo de mudança que implementamos recentemente, mudando o foco do time para outros parceiros, outras atividades, outro perfil de cliente.
14. Você é economista de formação e aposto que, durante a graduação na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), você não teve muitas aulas voltadas à gestão de equipe. O que você recomenda em relação a formatos, fontes e linhas de estudo sobre gestão de equipe?
De fato, na UFSC eu não aprendi nada sobre vendas e gestão durante a graduação. Tive aulas sobre introdução à administração, mas, como sabemos, nas universidades brasileiras, de uma forma geral, temos um gap muito grande entre realidade e prática.
Então, por conta disso, minha escola de gestão foi a vida. Já muito cedo, na Heinz, eu tive um diretor que apostou em mim e me colocou totalmente fora da minha zona de conforto. Confesso que houve ocasiões em que não dormi e passei a noite em claro – e creio que essa é a dor do crescimento e do amadurecimento. Então, meu desenvolvimento se deu na prática.
Na época, esse diretor me deu três coisas importantes: ele me enviou para Campinas, que é a cidade em que cresci, me deu a liberdade de cortar quaisquer pessoas do time e me ajudou a entender como selecionar minha equipe. Por conta disso, eu o considero a pessoa que mais me ajudou, pois ele se colocou à minha disposição e me deu liberdade e suporte para errar e crescer.
15. E como você aprendeu a escolher equipes?
Este é um processo ao longo do qual eu sempre me surpreendo – positiva e negativamente – e aprendo. A primeira coisa que esse diretor me ensinou foi: mantenha a régua sempre lá em cima e nunca realize seu time por baixo. É melhor ter um problema de turnover porque não há espaço para promover ou, melhor ainda, ter que promover mais gente, do que ter que empurrar as pessoas para frente.
Então, quando eu olho para trás e para os times que eu tive – e até mesmo os que tenho hoje, no Inter -, vejo gente muito boa, pessoas melhores do que eu. E isso é bom, porque o ideal não é estar em um time de pessoas iguais ou piores que você, mas melhores, seja em algum ponto específico ou excepcionalmente melhores do que você.
E o que é melhor? De onde essa pessoa veio, quais oportunidades ela teve, onde ela chegou – pouco importa se essa pessoa veio de Harvard ou de outro lugar. O ideal é ter um time multidisciplinar e repleto de talentos, pois o que funciona é ter gente boa.
16. E, com isso, você aprendeu muito sobre demissão, certo?
A área comercial está muito na frente. Você tem um número: bom ou ruim, depende de você ou não, surgiu uma pandemia ou qualquer outra coisa, você mereceu, vai ficar no seu histórico e será seu legado. E, sobre isso, a melhor frase é: tem uns que entregam e outros que justificam.
Nesse sentido, um dos grandes aprendizados que tive na prática foi quando eu entrei no interior de São Paulo pela Heinz. nós tínhamos um modelo de go-to-market com representantes comerciais (um PJ que representa a marca e ganha uma comissão sobre a venda do produto no varejo).
Nós estávamos mudando o marketing para um modelo com executivos de vendas, ou seja, pessoas contratadas em regime CLT. E até hoje eu não esqueço quando fui apresentado para o meu time e a média de idade era, facilmente, acima dos 50 anos. E a verdade é que tivemos que desligar todo mundo.
Então, minha maior escolha foi na prática. Aprender que cada pessoa reage de uma maneira, o que você deve falar e o que não deve e protocolos de desligamento – afinal, é uma pessoa do outro lado; por mais que ela não tenha apresentado os resultados esperados, na maioria dos casos, ela ao menos tentou.
17. Mas eu tenho certeza de que tudo isso que você aprendeu não foi só na prática. Quais são as referências de cursos, de livros etc.?
Minha primeira grande referência de gestão é um livro que recebi do meu primeiro chefe chamado ‘Descubra Seus Pontos Fortes’. Embora o título pareça de autoajuda, é um livro muito bom, do Instituto Galopp.
A premissa da obra é que existem dezenas de competências humanas, mas cada um de nós possui apenas cinco delas, que seriam definidas, majoritariamente, na infância. Assim o livro mostra como boa parte das pessoas passa o restante de suas vidas correndo atrás dos gaps relacionados às suas competências – seja de matemática, de português, de oratória, enfim – e acaba tendo uma vida mediana por conta disso.
O último capítulo deste livro trata justamente sobre como construir equipes alinhadas aos pontos fortes. Por isso, eu sempre recomendo esse livro em algum ponto da jornada das pessoas do meu time. Já em relação a cursos, recentemente fiz um muito bom da Conquer, sobre gestão e liderança. Um curso realmente excepcional e muito aplicado à prática.
O maior problema de toda empresa é a comunicação. Se você não alterar o canal, a forma como escreve e até mesmo os jargões para lidar com cada pessoa, você não se comunica. Pelo contrário: cria barreiras. Nesse sentido, a própria Conquer também tem um bom curso de comunicação que eu recomendo.
18. Quão complexa é a tarefa de montar uma equipe de vendas? Qual é o tamanho desse desafio?
Tem uma máxima do Jorge Paulo [Lemann] que diz que “gente boa traz gente boa”. Eu gosto muito dessa frase, porque é uma verdade. Quando você baliza pra cima, você vai sempre atrair mais gente boa. E as pessoas acabam se indicando, pois elas veem que há gente boa em um lugar e se sentem atraídas por isso.
E o inverso disso é terrivelmente verdadeiro e perigoso para qualquer organização. Se você baliza por baixo a sua equipe, mantendo gente que não está entregando os resultados esperados, isso gera um clima ruim, um clima de aceitação à mediocridade.
Para mim, todo desafio que envolve gente é um desafio do gestor, e não do RH. Todo time é a cara do seu gestor e, pensando nisso, eu sempre tentei formar equipes com a minha cara. E, claro, eu mudei ao longo de cada ciclo de gestão. Enquanto meu primeiro time na Heinz era baseado na pressão, o segundo já foi mais estruturado e hoje eu já tenho um time muito mais “sniper”, que sabe a hora de atirar.
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19. Como é sua rotina com a equipe? As reuniões são diárias ou semanais? Qual é a natureza dessas conversas?
Na Heinz, tivemos que desenhar este processo do zero. Quando foi comprada, a empresa ainda possuía uma estrutura muito familiar e eu fiz parte do front que ajudou a construir todo esse processo de go-to-market, aprendendo muito com os responsáveis pela implementação dos rituais de rotinas.
O que eu aprendi muito no ciclo atual do Inter é que o que eu aprendi na Heinz não se aplica a todos os casos. Eu aprendi muito mais com o Jason Jordan e seus livros Cracking the Sales Management Code e Crushing Quota.
Neste último, ele fala que o ritmo tem que ser dado pelo gestor, de acordo com a velocidade com que tem que ser feita a virada. O que não pode ser feito é estipular um ritmo de reunião que você não se consiga cumprir. Ou seja, mais importante do que fazer uma rotina intensa é fazer uma rotina consistente.
Eu sempre trabalhei com um modelo de gestão remota. A pandemia acelerou um pouco mais esse processo, mas a maioria dos meus times nunca esteve 100% presencial, juntos em uma sala.
Então essas reuniões, na frequência proposta, tem que servir para tratar de temas que realmente mudem o ponteiro, isto é, indicadores. A partir daí é acompanhar o que cada um está fazendo por meio de reuniões one on one.
20. Quais foram os principais erros e acertos de acordo com a sua experiência à frente de equipes de vendas?
Eu errei muito, continuo errando muito e vou continuar errando muito, mas não tenho problemas com isso porque sempre estou muito bem intencionado, erro tentando acertar. Então, eu erro muito e erro rápido, mas tento aprender com esses erros. Para mim, essa é uma das melhores formas de aprendizado.
Isso posto, quando penso nos maiores erros penso em não ter tanto filtro entre o que eu recebo dos meus superiores e a forma como eu repasso essa informação. E isso entra no que falamos sobre Eneagrama: a forma de comunicar é importante para tocar as pessoas da maneira certa para você chegar no melhor resultado.
O segundo erro que vem à mente é contratar profissionais sem ter a segurança que eram as pessoas certas.
Outro erro diz respeito a expectativas desalinhadas, especialmente em relação à carreira. Quando isso acontece, você acaba se frustrando, pois isso não depende de só um fator. Um dos maiores aprendizados que tive no ciclo da Heinz é: resolva problemas, entregue resultados e melhore padrões. Em algum momento sua carreira vai andar para frente.
21. Quais são as maiores diferenças e semelhanças entre essas equipes que você montou?
Semelhanças: gente boa e com propósitos alinhados. Graças a Deus, as duas organizações por que passei tinham propósitos muito claros e sonhos muito grandes.
Diferenças claras: na Heinz, tínhamos uma venda muito farmer e territorial. E, para isso, precisamos de um perfil específico de pessoa. Já no Inter, entendemos que o perfil necessário é tático-estratégico, pois nos relacionamos com órgãos públicos, com demandas burocráticas etc.
22. Como você vê a relação entre vendas e infraestrutura de atendimento para entender a demanda dos clientes?
Quando você vai escalar uma operação, você tem que ter um back office e uma infraestrutura pronta. Quando isso não acontece, as coisas dão errado. Um exemplo: a Heinz, quando entrei, estava crescendo na faixa de 30, 40% ao ano, até que chegamos em um momento em que a capacidade da fábrica começava a não dar conta.
Para piorar esse cenário, a fábrica pegou fogo e zerou a produção. Esse é um exemplo claro de como nosso forecasting de vendas deveria estar mais alinhado às nossas ambições.
Isso mostra como, no varejo, na indústria de grande porte, é muito mais difícil escalar, pois é necessário uma grande estrutura física. Por outro lado, quando falamos de fintechs, esse processo é muito mais escalável. Tendo uma infraestrutura de TI funcionando bem e um app veloz, o resto é líquido, é dinheiro.
23. Qual é a relação entre motivação de equipe e responsabilização de equipe?
Gestão é gostar de pessoas. E, para motivar, você tem que entender o sonho das pessoas, entender onde elas querem chegar, quais são seus medos, enfim, você tem que conhecer profundamente seu time. Então, não existe uma fórmula mágica de motivação; para cada um você vai agir de uma forma.
24. E faz sentido falar da remuneração como motivo de motivação?
Totalmente. Cada pessoa precisa, em determinados momentos da vida, de um “pacote” específico de acordo com seus sonhos e suas necessidades e prioridades. Então, é natural que, no começo, a pessoa até aceite um salário menor por um sonho.
E, nesse sentido, é preciso ter em mente que bons profissionais custam caro. Por isso, eu sempre defendo orçamentos mais vultosos para o time comercial, porque precisamos de gente boa e ambiciosa, que resolva problemas.
Um conceito interessante que aprendi com a Conquer é o de “salário emocional”. A analogia é a seguinte: o gestor é responsável pelo salário emocional das pessoas. Ele não pode apenas sacar ou apenas depositar. Se você só tira, desmotiva. Se você só coloca, infla vaidades. E quando isso acontece, a pessoa deixa de enxergar problemas e oportunidades de melhoria.
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