Motivação e liderança de equipes de vendas, com Leandro Moura
Na edição #4 do podcast Vendas na Vida Real, conversamos com Leandro Moura, ex-Senior Inside Sales Manager da Softplan e atual Senior Inside Sales Manager da Saipos, plataforma de gestão para restaurantes. Moura explica como motivar e manter equipes de vendas em alta energia e manter o ritmo ao longo dos meses. Entenda melhor sobre liderança confiável e eficiente.
1. Pode começar falando um pouco da sua experiência em relação a gestão e liderança. Qual é o seu background?
Já trabalhei com diversas coisas. Sou formado em marketing, e já trabalhei também na área de esportes, eu gosto muito dessa área. Sou praticante de esportes [crossfit] e gosto muito dessa coisa de superação que o esporte traz, e tento passar isso para minhas equipes.
Como liderança direta, comecei a liderar times de vendas no jornal O Globo, trabalhei lá n’O Globo por 12 anos. Comecei como assistente de vendas, e mesmo ali eu já sentia que eu tinha uma liderança, mesmo que não fosse hierárquica.
Depois, passei a ter um time abaixo de mim e comecei a exercer uma liderança profissional. Posteriormente, assumi a coordenação e liderava toda a área de venda avulsa do jornal. Aprendi bastante ali.
Depois fui para a RD [Resultados Digitais] como Inside Sales sendo liderado, e na Zygo também, entrei sendo liderado, e depois assumi um time ali como coordenador de vendas.
2. Qual é o paralelo que você traça entre liderado e liderança? O que marcou mais você nessa experiência de liderança?
Como liderado, não temos a força para mudar algo que incomode você ou o time. Quando você é líder, você tem mais poder para alterar estratégias e processos. Eu tive diversos tipos de líderes.
Por exemplo, n’O Globo nós tivemos um líder que chamávamos de “capitão do mato”: ele ficava “vigiando” os vendedores, onde eles deveriam passar para fazer as vendas etc. Se um vendedor não passava por um ponto, ele já ligava.
Eu aprendi bastante com ele, mas também aprendi que, se eu quisesse evoluir, eu precisava arrumar outros meios de aprendizado que não fosse esse meu líder direto. Porque ele treinava muito para o operacional, e eu queria ser mais técnico.
Por outro lado, tive líderes mais humanos, que olhavam mais para a parte humana do negócio. Então eu peguei um pouco de cada um deles para a minha liderança. Eu trouxe as partes ruins também, para lembrar o que me deixava desmotivado e aprender com isso.
3. O que incomodava você quando você era liderado e quando você era líder? E o que te motivava nos dois ambientes?
O que mais me incomodava como liderado é quando o líder se tornava uma barreira intransponível para você subir e para melhorar a área. Ele centralizava tudo e não era um elo entre o time e o topo da pirâmide. Às vezes isso ocorre porque ele tem receio que alguém ocupe o lugar dele. Às vezes, ele até levava o conteúdo do time pra cima, mas não valorizava a equipe.
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4. Na minha visão, a adoção de processos de maneira muito top-down, quando não há discussão com o time antes da adoção, não funciona. Isso vai na linha do que você falou anteriormente?
Sim, mas há mecanismos de fazer uma decisão top-down descer e ser aceita pela equipe. Se você tem a confiança do time, explica o porquê daquilo, aí pode funcionar. Se não, as pessoas se sentem sem valor. Então as pessoas têm que saber por que e para que estão fazendo as coisas, como aquilo vai impactar.
A decisão, quando ela vem de baixo para cima, ela tem mais chances de acontecer. E é óbvio isso. Pensa comigo: se tem 15 pessoas numa área comercial, e uns dois líderes e gestores, qual é a probabilidade de surgirem boas ideias dentro de um grupo de 15 pessoas de apenas duas? Quem está vivenciando e sendo impactado diretamente pela rotina? Então é preciso ouvir e abrir esse canal.
Duas coisas que eu levo como missão:
1) você precisa ser esse elo para levar as informações de baixo para cima e trazê-las de cima para baixo. Assim você ganha confiança e é visto como um líder franco. Mesmo quando há notícias ruins.
2) Todo líder precisa formar seu substituto, identificar quem é um potencial substituto e treiná-lo para isso. Se você não fizer isso, pode ser um impeditivo de crescimento para você. Afinal, você não será promovido se não houver quem fique no seu lugar.
5. Como você faz para não dar preferência a um dos lados? Como fazer o meio de campo entre o top e o bottom?
São visões diferentes. Às vezes o top tem visões muito estratégicas, objetivos de empresa. E o time em geral tem decisões mais operacionais, não tanto de negócios, mas que pode desencadear em um volume maior de vendas. As coisas são meio interligadas, e você precisa saber como dividir as jogadas.
Por isso, um dos pontos que eu gosto de questionar quando sou contratado é: qual é a liberdade que vou ter para tomar decisões? Qual é a autonomia que terei no negócio? E qual será a liberdade que terei de termos conflitos? Não tenho problemas com decisões top-down, mas é preciso saber o porquê daquilo, até para poder passar para o meu time.
É uma posição que requer conflito. Tem momentos em que o líder se sente isolado, e é normal se sentir assim, porque às vezes você precisa tomar uma decisão que não vai agradar nem em cima nem embaixo.
6. Desde que começou a pandemia, como está sendo a sua experiência sobre líder? Mudou alguma coisa ou não?
Estou em fase de adaptação. Nunca tinha trabalhado em home office. Tivemos um baque inicial em março. Minha rotina quebrou. Agora você dorme e acorda no trabalho. E não teve um período de adaptação. Então você tem que descobrir como motivar o time e fazer suas rotinas. Isso é bem legal.
Está acontecendo com o mundo todo, ninguém está livre disso. Para mim, o fator humano tem que estar à frente de tudo. Não adianta fingir que não está acontecendo. A pessoa acaba o trabalho do dia, liga a TV e vê que morreram mil pessoas.
Aqui em Floripa [Florianópolis], temos um cenário em que muita gente não é daqui. Então, como está sendo isso na cidade da pessoa? A família dela está sendo impactada? Você precisa se aprofundar nessas informações para saber qual é o nível de motivação que seu liderado estará.
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7. Nesse sentido, o que você indica de ferramenta? Como chegar a esse nível de profundidade com o liderado?
O primeiro ponto é você ter a confiança do teu time. O momento de pandemia pode ser importante para começar a construir isso. Faz um 1-1 que não seja técnico para saber da vida da pessoa. Pergunta como a pessoa está, como está a família dela, se a pandemia está afetando, se ela tem infraestrutura para trabalhar de casa etc.
Processos são legais, mas você tem que olhar para quem executa o processo. Isso pode até engavetar um projeto, e às vezes poderia ser resolvido com coisa simples. É preciso olhar para o fator humano do processo.
Falando do meu time especificamente: em março foi um baque, não sabíamos o que fazer, parecia que o mundo estava acabando. Então assim que começou abril fizemos uma reunião para tentarmos entender o que aconteceu em março.
Então começamos a pensar o que precisávamos fazer diferente para enfrentar esse novo cenário, como entender o que o cliente estava passando. Foi uma reunião fantástica, tivemos várias ideias.
O resultado foi que conseguimos bater a meta mesmo num mês com esse cenário. Batemos e superamos a meta proposta pela empresa. Isso mostra que dividir isso com todo mundo tem um impacto positivo. É claro que ao longo desse mês fomos fazendo várias reuniões. Às vezes a gente teve que ir na raiz do processo para alcançar tal objetivo.
A informação precisa andar. Não somos os detentores, não sabemos tudo. Como líder, eu tenho a oportunidade de aprender com pessoas diferentes, enquanto muitas vezes o liderado só foca em mim para aprender.
Então eu preciso fazer com que essa informação ande dentro do time. E não é só fazer as pessoas conversarem. Como eu, como líder, posso fazer que essa informação chegue em quem precisa?
Porque às vezes as pessoas não sabem da dor do outro, que às vezes pode ser a mesma dor que a sua, ou você pode conseguir ajudar essa pessoa, e eu como líder preciso estar muito atento e observando as pessoas. Pensar no que é bom de ser dividido entre o time.
Não somos patrimônio da empresa, e nossa história ali vai acabar. Então é preciso dividir informações e ter substitutos.
8. Falando de liderança, o que você acredita que podem ser os principais erros de um gestor?
Controle. Você não consegue controlar completamente seu time, a não ser que você seja um “general”. Então você tem que abrir mão do controle, pois a base da pirâmide é a confiança.
Uma coisa que trabalho muito com meu time é a autorresponsabilidade: você é responsável pela sua meta. Se você é responsável por algo que está impactando, o que você pode fazer para mudar isso? É uma troca. Você tem que confiar e ser transparente. E você tem que aprender a lidar com as situações que não pode mudar, como é o caso do coronavírus.
E claro que vai haver momentos de menor produtividade, não é um crime isso. Todo mundo é adulto e sabe do seu compromisso com a meta.
Outro ponto que eu vejo como problema é que todo mundo mira no resultado, mas a gente deveria mirar no desempenho. Porque às vezes a pessoa está se esforçando e indo além do que ela pode, mas não está sendo suficiente, então cabe a você “esticar” o potencial da pessoa para la expandir seu limite.
Se você não olha para o tamanho do esforço que a pessoa fez, você está diminuindo os resultados dela.
9. Como é para você liderar um time 100% júnior?
Já teve casos em que 80% do time era júnior mesmo, primeiro emprego. É uma galera impulsiva, então você tem que controlar essa energia, tem que saber a hora de controlar um pouco e a hora de soltar um pouco.
Eu tentava não podar muito, então às vezes a bala comia. Mas eu dizia: eu não estou preocupado com como vocês fazem; eu quero mais é que vocês façam para a gente sair daqui com o entendimento de que o negócio tá funcionando.
Era legal porque eu me aproveitava da energia deles para fazer as coisas fluírem. Eu me colocava no mesmo nível das pessoas, para a gente falar de igual para igual. Às vezes a gente até saída de uma mesa retangular que tínhamos lá, em que eu ficava na ponta, e fazíamos as reuniões em círculo, para termos essa ideia de que éramos iguais, que eu não estava lá para ser chefe, mas para construirmos o negócio juntos.
Foi uma experiência muito boa, e espero ter contribuído para a carreira dessas pessoas, nem que seja um pouco.
Se você tosa as pessoas, às vezes você está cortando pela raiz quem elas são. Deixa elas serem quem são, você não vai conseguir moldá-las do seu jeito. Como líder, você tem que entender como conduzir as pessoas sem fazê-las ser igual a você. É entendendo as pessoas que você vai exercer sua liderança por meio disso.
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10. Como você coloca as mudanças necessárias de forma leve e respeitando a individualidade de cada um? Como isso faz o time entregar o resultado?
Eu preciso compreender a individualidade de cada um e entender o que motiva cada um. Você tem que envolver as pessoas na sua tomada de decisão. Você precisa mostrar a importância daquela tomada de decisão, mostrar que não está fazendo aleatoriamente, e como envolve as pessoas na resolução. Daí passa a ser uma decisão em conjunto. Ë importante fazer isso com todas as partes envolvidas.
11. Quais estratégias você usa para manter o foco em home office?
Como eu disse antes, para mim home office também é novidade, então também estou aprendendo como eu me mantenho motivado trabalhando. Eu acho importante ter uma rotina matinal: tome café, faça o que tem que fazer, porque isso vai ser a tua primeira conquista do dia.
O momento da pandemia veio quebrando muitas rotinas, e talvez seja hora de você criar novas rotinas. Essa talvez seja uma grande dificuldade das pessoas.
Para mim, o que faz eu manter o foco são os intervalos, respeitar os tempos de pausa e aquelas horas que você sente que não está conseguindo produzir. Então passe a se conhecer melhor. Se você tivesse na empresa nesse momento, o que faria? Tomaria um café, compraria alguma coisa para comer?
É o momento de dar uma desacelerada, e às vezes você não tá fazendo isso no home office. Não vá pelo caminho de tentar produzir o máximo possível a todo instante, porque isso vai cansar você.
Eu não sou de produzir muito de manhã, depende do que eu preciso produzir. Por exemplo: se eu tenho que apresentar alguma coisa, falar, eu prefiro o horário da manhã. Agora, se eu preciso realmente criar alguma coisa, eu vou usar o período da tarde ou do fim da tarde, quando eu consigo produzir muito mais.
12. Como você mantém a sua motivação na liderança?
Eu tenho isso de querer ser sempre melhor para meus liderados. O que me motiva até hoje é um conseguir contribuir para a vida daquelas pessoas que estão abaixo de mim naquele momento. O que me deixa em êxtase é ver aquelas pessoas em desenvolvimento, ganhando o mundo.
Assim, eu sei que naquela pessoa tem um pedacinho, nem que seja pequeno, que fui eu que coloquei lá. É isso que me motiva a querer ser melhor: saber que futuramente vai haver muitas pessoas que fui eu que treinei e que estarão contribuindo para outras empresas e liderando novos times. Isso me deixa muito feliz.
Eu acho que as pessoas têm que parar um pouco e colocar a mão na consciência e parar de romantizar as coisas. a área comercial, vendas. Não é tudo sempre lindo, tem momentos que você vai estar para baixo, tem momentos que você vai estar para cima.
As pessoas têm que tentar andar no meio, tem que tentar ser a mesma pessoa batendo 180% ou 30% da meta. Momentos de dor vão acontecer, sim, você não estar sempre na sua top performance, e você tem que saber como reagir a isso.
Então, um recado que eu gostaria de deixar é: não acredite em tudo o que você vê; ouve o que é importante e tira suas próprias conclusões em relação àquilo. Eu mesmo, aqui, não estou ditando regras, pega o que funciona para você, pense o que você acha a respeito não julgue.
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