Inside the Sales Podcast
Toda semana surgem novas ferramentas, metodologias e histórias que podem mudar o jogo no mercado de Inside Sales. Manter-se atualizado e por dentro das melhores práticas é essencial, seja você CEO, gestor ou profissional de vendas.
O Podcast Inside the Sales reúne todo esse conhecimento. Convidamos especialistas em Inside Sales, negócios e inovação para compartilhar suas vivências e cases com você.
Sobre os entrevistados
Raphael Farinazzo é Product Management Executive. Com mais 15 anos de experiência em marketing e tech, já passou por AgileContent, Resultados Digitais e Involves. Atualmente é é Head de Produto na Único IDtech.
Marcell Almeida é CEO e cofundador da edtech PM3, referência na educação de produtos digitais no Brasil. Com mais de 10 anos de carreira, possui experiência como Product Manager em empresas como Easy Taxi, Viva Real, Nubank, Intuit e outras.
Sobre o apresentador
Rafael Alexandre é especialista em vendas B2B. Há mais de 10 anos ajuda pessoas a tomarem decisões mais inteligentes em seus negócios. Partner e responsável pela área de aquisição na Inside: uma empresa de consultoria especializada em Inside Sales com centenas de projetos e clientes pelo Brasil.
Produto X Vendas: Como lidar com a tensão entre as áreas
00:07 – Rafael Alexandre Sejam muito bem-vindos ao Inside the Sales, podcast que aborda os principais desafios e experiências de Inside Sales. Meu nome é Rafael Alexandre, sou apresentador e partner aqui na Inside. E se você ainda não se inscreveu no nosso canal do YouTube e do Spotify, inscreva, ative os sininhos, tudo que tem direito lá, porque a gente está trazendo toda quinta-feira novos especialistas de mercado. Então lembra aí, quinta-feira às 5 da tarde, 17 horas, a gente tem um novo episódio no ar. E hoje eu estou super feliz em receber Raphael Farinazzo, que é Head de Produto na Único IDtech, e Marcel Almeida, seu e co-fundador da PM3, e a gente vai falar de um tema tema bastante, pouco abordado mas que causa bastante dor de cabeça principalmente nas empresas de software e tecnologia que a gente está mais habituado aí são os conflitos entre a área de vendas, o meu lado aqui da conversa e a área de produto então estou bem feliz em trazer vocês pessoal para a gente trocar essa ideia sejam muito bem vindos ao nosso podcast
01:14 – Raphael Farinazzo Obrigado, Rafael. Bom, prazer estar aqui, tenho trabalhado com produto aí mais de dez anos, já estou perdendo as contas, já trabalhei com o Rafa, né, trabalhamos juntos ali, foi super bacana e legal estar aqui, minha primeira participação em um podcast de vendas né, então espero que agrade o pessoal.
01:34 – Rafael Alexandre Quanto mais polêmico for melhor, tá, Farinazzo fica bem à vontade.Mas obrigado por aceitar o convite, Marcel, seja muito bem vindo também, cara. A gente acabou se conhecendo pelo Farinazzo, mas é um prazer te ter aqui também.
01:34 – Marcel Almeida Não, é um prazer estar aqui também, meu primeiro participando de vendas e vai ser legal isso, né? Porque de fato é um assunto pouco abordado, mas a gente sabe dos conflitos que acontecem, então é legal a gente tentar ajudar a mitigar esses possíveis problemas aí.
02:00 – Rafael Alexandre É, vamos ver se a gente consegue clarear um pouquinho a mente aí, principalmente do povo de vendas, né? A gente tem muitos ouvintes aí da área de inside sales que acabam não entendendo muitas vezes a realidade de produto. Então, o nosso objetivo aqui é trazer um pouco mais dessa visão de produto também. Mas, pessoal, vou pedir para que vocês se apresentem, então, para quem ainda não conhece o Rafael Farinazzo, o Marcelo Almeida aí, quem são vocês?
02:30 – Marcel Almeida Pode começar Farinazo, pode seguir.
02:31 – Raphael Farinazzo Posso começar? Bom, eu sou o Farinazo, eu trabalho como eu falei com o produto ali, acho que desde 2010 quando eu empreendi pela primeira vez. De formação eu sou de marketing, também é uma área que costuma brigar com vendas, então eu fui para outra área que foi brigar com vendas. Mas curiosamente, eu adoro o time de vendas, eu gosto, acho que sempre é o time que tem mais energia na casa. E é isso, comecei a empreender em 2010, aí depois trabalhei um tempo em agência digital, já trabalhando mais perto de tech do que de redação, que é onde eu estava. Aí fui para as startups, passei pela RDA Station, Envolve, Xerpay, que depois foi adquirida, e hoje estou na Único, à frente do Único People, que é um software focado em RH. O Único tem um portfólio de produtos todos ligados à identidade digital, por isso que a gente se chama de IDTECH, e uma das partes da identidade digital está ligada à sua identidade de trabalho, né, toda a parte que, enfim, sua admissão e toda a sua relação com o CRH, a gente sempre tem bastante trânsito de documento, comprovação de que você é você mesmo, e a gente atua para desburocratizar essa parte aí. E é isso, prazer estar aqui. Atuei na comunidade também, acho que vale falar que agora que eu estou um pouco mais distante, mas foi um dos organizadores do Product Camp junto com o Marcel por alguns anos, fui um dos instrutores da PM3 também, vários cursos ali, tem alguma aula minha, tô sempre participando de podcasts, lives, gosto de estar bastante envolvido nisso, então gosto de me manter acessível, então sempre que precisarem podem falar comigo, demora um pouco para responder, mas eu sempre respondo.
03:55 – Rafael Alexandre Galera do podcast aí, dá para ver pelos microfones, né?
04:01 – Marcel Almeida É verdade. Eu sou o Marcel Almeida, um dos fundadores e CEO da PM3. Eu já trabalhei como Product Manager em várias empresas. A primeira vez formal como Product Manager foi no Easy Taxi, antes do Uber. Não tinha nem Uber no Brasil, então tem tempo já. E aí eu atuei também na área de produto no Nubank, na Cato, na Intuit, que é uma empresa global que tinha uma operação no Brasil, Vivareal também ali até a fusão com o Zap que depois a OLX comprou. Então sempre trabalhando na área de produto e algumas vezes em produtos B2B, que inclusive tem muita, obviamente, conexão com o Vênus e também em produtos B2C. Então acho que vai dar pra gente conversar bastante. E claro, assim como o Farinazzo, eu sou bastante acessível. Eu acho que eu demoro mais que ele para responder, caso você que esteja ouvindo me procure, mas pode conversar e Ah, estou com uma situação difícil com a área de produto, como é que eu faço, como posso lidar? Também estou sempre disponível.
04:58 – Rafael Alexandre Boa, show de bola. No final eu vou deixar um espaço para vocês abrirem o contato pessoal Então o pessoal vai ter que ficar até o final do podcast para saber onde contatá-los. Mas, Marcel e Farinazzo, vamos começar então pessoal com o básico, tá? Até porque assim, a nossa audiência e eu, obviamente, a gente não entende muito da área de vocês, tá? Inclusive é uma área super complexa, que cada vez mais tem siglas e PM, PO, e Product Manager, e Product não sei o que. Então assim, realmente é um negócio complicado para quem é de fora. Conta um pouquinho, para a gente começar o papo, o que é a área de produto numa empresa, não só de tecnologia, mas o que é essa área de produto e quais são as suas responsabilidades principais?
05:48 – Marcel Almeida Eu vou tentar dar um resuminho aqui. Essa definição do que é a área de produto, que é o gestor de produto, ou o product manager também, varia um pouco, mas no final das contas dá para resumir da seguinte maneira. O product manager é a cola entre a área de negócios e a parte de tecnologia. Então, ele tem que entender a necessidade do mercado, necessidade dos clientes e, ao mesmo tempo, encontrar oportunidades no mercado e falar assim, nossa, tem isso aqui de oportunidade, deixa eu falar com a galera de tecnologia e ver o que a gente pode fazer com tecnologia, priorizar todas essas mil possibilidades, porque sempre vai ter, e aí ele vai tocando ali o dia a dia, vendo essas oportunidades e tentando. Então ele é uma pessoa que ele tem que entender de negócio, ele tem que entender de tecnologia, não precisa saber programar, não é isso, mas é entender como funciona. E aí, obviamente, no meio disso tudo, dessa super simplificada que eu coloquei, tem mil processos, mil maneiras de trabalhar, mil complexidades, mas no final das contas ele é essa pessoa, ele procura resultado, ele tem que entregar resultado para o cliente, naturalmente, para o negócio.
06:51 – Raphael Farinazzo E você falou um pouco de responsabilidades também do cargo, acho que tem duas grandes ali, que internamente a gente chama bastante de discovery e delivery, mas na prática é descobrir o que que vale a pena ser construído e construir aquilo que vale a pena e só aquilo e não mais, então é um papel que envolve bastante gestão de recursos também, a gente precisa saber quantas pessoas tem no time, em quanto tempo a gente consegue fazer isso, recursos não só de pessoas, mas recursos, sei lá, de nuvem, enfim, quanto que a gente vai gastar a fazer isso, parcerias com a APIs, com outro serviço, e envolve colocar esses recursos para gerarem algum retorno de negócio para a empresa. Muitas vezes esse retorno de negócio não é tão direto, é um pouco intangível, é um pouco indireto, digamos assim, mas é isso. E além de recursos, uma outra coisa que envolve bastante o trabalho da gestão de produto é a gestão de riscos, que é uma coisa que não parece, mas assim, qualquer ideia que a gente tenha, o Martin Kagan, que é um dos maiores autores de produtos, fala que tem quatro riscos, o de valor, as pessoas podem não ver valor naquilo, não querer usar, o de usabilidade, ou seja, elas podem até ver valor, mas não saber como usa, o de factibilidade, que é a gente pode não saber construir, ou isso pode não ser possível de ser construído, e o de viabilidade, que é, pode não haver um negócio em torno dessa ideia, pode ser que a gente não consiga monetizá-la, pode ser que a gente não consiga ter retorno com ela. E esses quatro riscos, eles vão estar inerentes a qualquer ideia de produto, venha ela da própria cabeça da pessoa de produto, da pessoa de vendas, da pessoa de marketing, do cliente. Então, essa gestão de recursos, essa gestão de riscos, vão estar sempre no dia a dia nosso de produto.
08:20 – Marcel Almeida Eu acho que vale também dar só um contexto, que essa profissão, ela não é nova originalmente, ela vem do mercado tradicional. Então, por exemplo, o leite em pó que a gente compra no supermercado, vamos supor, ele tem um gerente de produto. Só que, claro, é um gerente de produto muito diferente, porque você fabrica o leite em pó, você faz uma quantidade enorme, você entrega no supermercado, você se preocupa com a logística e tal, mas é um gerente de produto. Só que aí, com a tecnologia, com as empresas de tecnologia, o avanço disso tudo, tem agora o gerente de produto de tecnologia, que os processos mudam, mas essa raiz, esse core, que é como o Farinazzo trouxe dos riscos de pensar no negócio, de pensar no cliente, ele continua existindo também. O que muda é mais o modelo de trabalho e processo, que é muito mais veloz, dado que a gente está falando de software.
09:03 – Rafael Alexandre Show. E, Farinazzo, você estava falando das responsabilidades, né, e o Marcelo até pontuou ali que a importância do entendimento de negócio e de produto flutua aí para essas duas áreas. Qual que é a diferença, né, tô trazendo umas perguntas mais básicas aqui até pra gente nivelar o papo, mas qual que é a real diferença dos desenvolvedores, por exemplo, pra essa figura de gestor de produto ou product owner aí, porque eu acho que pra quem é de fora às vezes parece meio com uma coisa parecida, no sentido de levantar, mapear, mas quem vai executar o desenvolvedor ou não é os dois como é que existe essa organização hoje
09:45 – Raphael Farinazzo Primeiro que por incrível que pareça é raro o desenvolvedor ter noção de negócio. Os melhores têm, geralmente os que têm são promovidos alguns até migram para produto mas é raro. Eu gosto quando tem é super legal que tenha pelo menos um desenvolvedor do time que tem noção de negócio mas isso é muito raro geralmente a especialidade desse time é realmente uma vez entendido o requisito, entendido o que precisa ser construído, desenhar a solução técnica, desenhar a arquitetura e depois escrever o código para implementar. Mas claro, tem exceções, é que geralmente acho que poderia até ter a pergunta assim, mas se todos os desenvolvedores entendessem de negócio precisaria de gerente de produto? Eu ainda acho que precisa da figura de alguém para liderar.
10:25 – Rafael Alexandre Para separar as coisas.
10:27 – Raphael Farinazzo Exatamente, exatamente. Porque escrever código dá muito trabalho. E fazer produto também dá muito trabalho. Você acha que uma pessoa só vai fazer as duas coisas, essa pessoa em vez de 40 horas por semana vai trabalhar 80.
10:40 – Rafael Alexandre Entendi. Marcel, e agora puxando aí para ti, quais são… Por que, né? Assim, hoje, para a gente entrar no tema, por que é tão falha essa comunicação das áreas de negócios, não só vendas, mas marketing, vendas, atendimento com produto? Qual é o grande desafio, qual é a grande barreira que a gente encontrou?
11:00 – Marcel Almeida Eu acho que tem vários fatores, Farinazzo, me ajuda nessa, que essa não é uma resposta fácil, mas alguns fatores dá pra pegar no seguinte, durante muitos e muitos anos as empresas sempre enxergaram a área de TI, né? Se usava a área de TI, ou então às vezes até a área de informática, que basicamente era uma área que antigamente, principalmente, só recebia demanda e esses engenheiros executavam. Só que agora, com tanta possibilidade com a tecnologia, precisa dessa pessoa no meio para fazer a priorizada, para dar aquela priorização, será que todas as demandas de vendas faz sentido, ou faz sentido eu fazer o que o cliente está pedindo, ou essa outra oportunidade que eu descobri aqui, qual será que eu devo priorizar? E aí é onde geralmente falha, ou é o gerente de produto que não conseguiu falar para a área de vendas, olha, vendas, eu ouvi o que você trouxe, eu coloquei junto essas outras possibilidades, e eu acho que essa outra possibilidade vai dar mais resultado. Às vezes, falta um pouco de paciência do gerente de produto também. Por outro lado, eu também acho que a área de vendas, às vezes, não quer entender como funciona. Não quer ter a empatia de ver, olha só o que essa pessoa tá olhando. Ela tá olhando tanta coisa ao mesmo tempo. Não é só o que eu tô pedindo. Tem mil outras coisas. Ou entender o processo, entender o que ele está estudando. Chegar e falar com o gerente de produto, me conta, qual foi a última descoberta ou discovery, mais comum falado, que você fez com os usuários, o que eles comentaram? Me manda o estudo que você fez para eu aprender e estar na mesma sintonia. Muitas vezes a área de venda chega com demanda que acabou de sair de uma reunião e fala o cliente pediu isso, faz aí. Mas aí eles têm um… Conforme a gente vai ganhando conhecimento na área de produto, o que a gente aprende? Se a gente só faz o que os clientes estão pedindo, a gente vai ter um produto que é um Frankenstein, que não faz nada bem e todo mundo fica confuso. Então você precisa também ter um planejamento que tem muito a ver com essa mitigação de risco que o Farinazzo falou. É que antes de eu priorizar algo, eu como gerente de produto tenho que pensar, isso vai fazer sentido no futuro? Vai fazer sentido daqui a cinco anos? Tá dentro da visão do produto? Tá dentro da nossa estratégia? Ou é algo só curto prazo que vai dar uma “receitazinha” agora? Será que vai ter momentos que a empresa tem que priorizar algo super curto prazo, mas muitas vezes o produto tá pensando no longo. Então, descasa, né? O vendedor quer bater a meta e vender ali enquanto o gerente de produto ele tá pensando no próximo 2, 3, 5 anos. Então, começa a descasar por aí. Farinazzo, me dá uma ajuda aí, o que mais você…
13:30 – Raphael Farinazzo Eu vou trazer um exemplo, tá? Eu tinha acabado de chegar numa empresa, B2B também, né? Para liderar um produto, e aí eu fui participar de um off-site com o time de vendas. A líder de vendas pediu pra eu passar lá, dar uma palavrinha pra todo mundo te conhecer e tudo mais. E eu já sabia mais ou menos quais iam ser minhas primeiras ações ali naquele produto, que o produto estava sem visão, sem estratégia, enfim, estava vivendo um dia após o outro, um quarto irá após o outro, digamos assim. E aí na hora eu falando com o time, eu falei pra eles, falei, olha, a gente quer refazer toda a visão, entender o que vai ser o produto lá daqui a cinco anos, como é que a gente vai chegar lá, as grandes apostas que a gente tem e tudo mais. E aí um vendedor levantou a mão educadamente, mas super sincero e falou, olha, muito legal isso, mas eu não consigo dizer isso pro meu cliente e fechar uma venda essa semana. O cliente não compra a visão, o cliente não compra a estratégia, o cliente não compra, nossa, daqui a cinco anos o produto vai ter isso. Ele falou, se eu falar isso, o prospect vai falar, beleza, daqui a cinco anos, então você me liga que eu compro. Então, acho que tem essa diferença.
Eu cheguei um pouco mais idealista ali, mas no fim das contas, acho que foi legal, porque ao longo do tempo, o time de vendas viu essa diferença de que quando a gente passou a ter uma visão clara para onde a gente está indo, quando a gente passou a entender quais eram as apostas que a gente ia fazer e principalmente as que a gente não ia fazer, primeiro que eles conseguiram dar feedbacks mais direcionados ao que fazia sentido para o produto, né? E conseguiram até, em alguns casos, os mesmos argumentos que o produto deu para vendas, nesse caso, né? Por que a gente não vai para esse caminho? Muitas vezes eles usavam conversando com o prospect. O prospect falava, mas não faz isso, eu falava, não faz isso porque tem esse risco, isso aqui não é tão legal, se eu fizer isso que você está me pedindo, não vai resolver o teu problema por causa desse ponto aqui, né? Então, foi legal ver que, enfim, ao longo do tempo, o discurso de vendas foi ficando mais forte também quando chegava um pedido de um prospect, que muitas vezes o prospect está só pedindo, ele nem vai usar aquele negócio, ele acha… Só porque um concorrente falou que tem, ele fala que… Ah, vocês não têm isso aqui? Né? Não, não tem.
15:33 – Rafael Alexandre Uma pergunta que a gente sempre recomenda é o porquê, porque muitas vezes a pessoa nem sabe o porquê que ela precisa daquilo, né? Então quando você faz o prospect ali, refletir, ele… é, na verdade eu não sei, talvez eu não precise, né? Então…
15:48 – Raphael Farinazzo É que tá na outra proposta que eu recebi e aí eu queria saber se você sabe o que é.
15:52– Rafael Alexandre É, ou nem tá, ou às vezes era só por curiosidade mesmo, mas não é relevante, né? E… mas o que vocês trouxeram, gente, eu acho que é um grande desafio mesmo, porque olhando pela perspectiva de vendas, geralmente o que pega mais são os problemas mesmo do software, né? Então, a gente tem todo o storytelling que a gente cria em cima do produto, né? De geração de valor. Então, eu acho que nesse sentido de ferramentas que faltam também para alguns segmentos específicos ou perfis de clientes e tal, mas eu acho que o que pega muito é quando a gente tem um problema no software, que o time de produto precisa corrigir, só que é um problema que também não é de fácil correção, e aí tem o lado da execução ali, que envolve a questão técnica que o time de vendas não domina, e para o time de vendas é muito simples, põe a galera para trabalhar lá, virar umas noites e resolve o negócio, só que o time que está ali na operação do produto entende realmente a complexidade daquilo que é um negócio que não se resolve em um mês, mas se resolve em um ano, sei lá. Então, eu acho que tem um pouco disso, né? Apagar incêndio versus, digamos, resolver coisas novas, trazer novidades.
17:06 – Marcel Almeida É isso que o gerente de produto tem que fazer muito no dia a dia, porque quem dera fosse só construir coisa nova, porque eles têm que construir e manter. E uma das coisas que a gente tem que sempre se perguntar na gestão de produto é isso que eu vou construir vai dar trabalho de dar manutenção? Porque dependendo de como for feito a integração, o código e tal, às vezes vai dar muito trabalho e às vezes nem compensa. Mas às vezes a área de produto compra e vai criar um débito técnico, o famoso débito técnico que tem que ficar ali dando manutenção. Então, essa pessoa está sempre balanceando isso. O que eu recomendo para melhorar essa falha de comunicação é mitigar essa falha é o vendedor chegar na área de produto no Head, no Gerente de produto no PM fala olha eu quero me aproximar não vou ficar pedindo, não fica pedindo não no começo pelo menos deixa me aproximar e participar das entrevistas com usuários deixa, me mostra o racional de por que você priorizou desse jeito e mostra o racional do roadmap me conta porque é tão difícil resolver.
Acho que essa aproximação vai ser muito legal. O que provavelmente um bom PM vai fazer? Ele vai te ensinar, te mostrar tudo. E ele vai se tocar e falar, nossa, posso mostrar para mais pessoas da área de vendas aqui da empresa. Para todo mundo saber ao mesmo tempo. É parecido com o alinhamento que o Farinazzo trouxe. Só que pode partir da área de vendas. Acho que deixa eu chutar próximo para ele entender e eu aprender muito mais do que eu pedir coisa e tal. Não, porque quando você entender um pouquinho mais da complexidade da coisa, você vai falar meu Deus, realmente, prometer… aí você vai se tocar que dizer data pro cliente muitas vezes é difícil, porque… E outra, assim, muitas vezes não é culpa do PM, às vezes tem um software legado que foi feito cinco anos atrás, os engenheiros nem estão mais na empresa, e aí é difícil corrigir, é difícil melhorar, então os novos engenheiros têm que levar um tempo para aprender, então tem muita complexidade mesmo, dependendo da situação.
19:02 – Raphael Farinazzo Por outro lado, o que eu incentivo sempre o pessoal do meu time de produto a fazer é participar das calls de vendas. Então, para o gerente de produto, é uma das fontes mais legais, porque você vê mais do que… é diferente do vendedor participar da call e depois te contar como é que foi, né? Quando você tá ali e você vê a pergunta do cliente, do prospect, enfim, a dúvida, da onde que vem, em que momento que ele fez aquela pergunta, em que tom que ele fez, se foi um tom, assim, de curiosidade, aí vocês fazem isso aqui, né? Ou se foi, não, pô, eu preciso muito disso aqui, porque o meu processo é esse, esse, esse. Eu incentivo bastante que participe e que, inclusive, combine com o vendedor, se possível, de poder fazer perguntas. Geralmente num tempo assim, ah, no final posso fazer algumas perguntas e tal, beleza? Porque às vezes no meio pode atrapalhar um pitch ali, pode atrapalhar um racional. Mas eu gosto também de chegar no final e fazer perguntas, às vezes voltar e falar, pô, ali no meio você falou que isso aqui era super importante, você consegue me descrever um pouco melhor o teu processo e como o software poderia te ajudar nisso? Porque muitas vezes tem ali uma fonte de informações super rica e a gente por estar trabalhando com o produto acaba tendo a técnica de saber o que perguntar, o que vale a pena perguntar, o que não vale. Até passar essa técnica para vendas e outra, nem é responsabilidade de vocês. Então acho que é mais fácil a gente participar de algumas calls mesmo.
20:19– Rafael Alexandre Legal. E pessoal, agora a pergunta para os dois. A gente, muitos falam sobre a SLA de marketing em vendas, que o Farinazzo fez a brincadeira de confundir de verdade de que marketing briga com vendas também. E isso é um tema super recorrente aqui no Inside, a gente já tem aula na Academy e provavelmente vamos fazer um podcast sobre isso em breve também. Mas o meu ponto é, o que seria interessante então da gente determinar no SLA de produto em vendas, qual seria esse SLA, quais são as rotinas que vocês recomendam, o que é a responsabilidade de cada área nesse sentido?
21:00 – Raphael Farinazzo Acho que a responsabilidade de produto é ter um roadmap que as pessoas consigam entender, então não é só colocar o nome do que vai ser feito, mas explicar um pouco melhor o que é aquilo. Junto com esse roadmap, com grandes poderes, tem que vir a grande responsabilidade do time de vendas de não vender o que está no roadmap se não for permitido ainda. Porque o roadmap de produto dos mais contemporâneos, vamos dizer assim, ele vai ter três colunas. Que a gente chama de Now, Next e Later. É o que a gente está fazendo agora, o que a gente vai fazer logo depois e o que a gente pretende fazer um dia. O que está em Now, geralmente você até pode começar a falar para o cliente, para o prospect, se tiver na boca do gol. O que está em next e later, geralmente o discurso é assim, não, isso é uma coisa que a gente considera super bacana para fazer no futuro, está nas nossas conversas, mas a gente ainda não começou nada nesse sentido. Então, acho que esse acordo vem junto, eu posso te dar visibilidade do cliente por aí, até para que tu me diga quando tem essa visibilidade, fala assim, cara, eu não estou vendo aí um item super importante que aparece em todas as minhas calls, por que esse item não está aí? Então, essa responsabilidade a gente tem que dar, a gente tem que dar contexto, dizer para onde a gente vai, o que é importante, mas tem que vir de volta aquele “compromissozinho” de falar assim, pô, não vai vender esse negócio antes de eu saber se eu realmente vou fazer ou como eu vou fazer.
22:16– Rafael Alexandre Cara, isso daí é difícil, tá, Farinazzo? Porque quando a gente pega no mundo de vendas aqui, o que mais tem são os exageros, que a gente brinca que, óbvio, tem que ser super honesto com o cliente sempre, mas, cara, o time de venda sempre dá uma exagerada saudável em algumas coisas, né? E que às vezes também dá… É o famoso assim, a empresa tem 100 clientes ativos, ele vai falar, tem uns 150, entendeu? Que é aquela coisa, não vai dar muita coisa no pitch, mas gerar mais valor e eu vejo que em produto isso é muito feito, então realmente, acho que tem que ter um cuidado maior do lado de vendas, até na história de contar aquela ferramenta. Muitas vezes a ferramenta faz algo muito específico e aí a forma como o vendedor vai lá e conta a história, acaba parecendo que ela faz muito mais e ela ainda não faz aquilo. Então acho que tem que ser um pouco mais técnico, talvez específico e realmente ser mais direto e honesto, não precisa falar obviamente o lado ruim, ali não precisa discorrer mas só falar que não tem ainda e já puxar outro assunto.
23:27 – Marcel Almeida Exato e tem uma maneira que eu acho interessante que alguns bons vendedores já fizeram comigo que era assim, ele falava para o cliente olha a gente está avaliando fazer isso no futuro breve mas deixa a gente colocar em contato com a nossa área de tecnologia, que aí você pode, eles vão ter perguntas pra você, claro, já tinha alinhado, o que o vendedor fez? Ele alinhou comigo, ó Marcel, tem um cliente que tá querendo essas coisas, eu sei que tá no roadmap, eu sei que vocês vão querer fazer, querem estudar, bate um papo com ele, porque aí, pra produto é sensacional, porque serve de discovery pra eu entender a dor do cliente, pra eu entender o que ele precisa, de repente, às vezes, ele nem é o público-alvo do que eu estava pensando, eu estava errado, ele me ajuda a acertar quando for construir algo. E, ao mesmo tempo, o cliente vai adorar, porque ele vai falar, pô, os caras estão me ouvindo, olha que incrível, eu sou escutado. E aí, daqui a seis meses ou até um ano, quando sair a feature nova, ele vai falar, olha, eles me ouviram, fizeram, estou aqui usando, empresa incrível. Então, esse incentivo é importante e aí você começa a diminuir cada vez mais os cilos entre as áreas, sabe? Porque naturalmente, né, vendas têm um incentivo de curto prazo, o produto tem de médio, longo, mas dá pra se unir e fazer coisas bem interessantes que dão bons resultados com ela.
24:38– Rafael Alexandre Cara, e é o que eu sempre falo, assim, muitos profissionais de vendas olham as objeções e os problemas como algo ruim e na verdade é ótimo, porque quer dizer que o cliente está interessado, ele está engajado no processo. Então, o segredo é sempre que você tem uma objeção de uma ferramenta que ainda não foi desenvolvida, é o que o Marcel falou, você trazer uma oportunidade. Poxa, então vamos aproveitar esse momento que a gente já está em backlog, pensando nessa solução, e a gente pode contribuir juntos. Vocês trazerem ao lado de vocês, a gente dá um feedback mais técnico do que a gente já tem pensado. E isso acaba aproximando o cliente. Óbvio que vai depender da operação, da complexidade da venda, do volume, mas eu acho que tem isso e outras questões também. As perguntas de investigação são muito pouco exploradas na maioria das vendas ainda, né, gente? É o que a gente falou anteriormente, a maioria dos casos nem precisa daquela ferramenta ou não precisa tanto como imagina. E a gente não explora isso. E às vezes uma call com alguém de CS, do time de atendimento, alguém de produto mais técnico, pode já matar um monte de dúvida ali e já falar, meu, show de bola, isso é mais do que o suficiente para resolver o meu problema.
E como é que… cara, aqui tem uma pergunta mais ampla que vai ser engraçada, que eu quero ver vocês vão responder, que é sobre a cabeça de vocês, cara, como é que funciona a cabeça de um “produteiro?” Porque, assim, a cabeça de vendas é muito cara, é muito meta, entendeu? É muito simples, tem uma meta e tem que bater aquela meta. Então tudo que você falar para uma pessoa de vendas vai ajudar ela a bater a meta, ela vai ficar feliz, entendeu? E a meta gera mais comissão, então é muito simples, assim, o negócio está totalmente conectado entendeu agora como é que funciona a cabeça de alguém de produtos como é que eu ajudo alguém de produto
26:36 – Raphael Farinazzo Meu deus eu não sei nem se eu sei responder essa pergunta
26:38 – Marcel Almeida Eu vou começar aqui porque eu tenho uma meia resposta Farinazzo, aí talvez consiga aumentar melhor. É muita em muitas situações e muitas tá a pessoa de produto não vai estar sendo medida corretamente. Primeiro, a maioria das pessoas de produto não são mensuradas. Diferente de vendas que você está vendo a mensuração, o resultado e tal, não tem isso em produto. Então você não sabe por números e metas se a pessoa está indo bem ou mal. Mas você tem o proxys.
27:05 – Raphael Farinazzo Tem o OKR, mas o OKR nem sempre é bem definido.
27:09– Rafael Alexandre É mais o entregável ali, né? Tipo, entregar tal task.
27:13 – Marcel Almeida Você tem proxy, que é o que é a meta do time, só que aí não é só o PM, é o time, aí você tem os ciclos de feedback do PM, tem vários proxys para saber se a pessoa tá indo bem ou mal. Mas, no geral, mesmo quando ele está sendo mensurado de maneira correta, ou com vários desses proxys, dificilmente é algo de curto prazo. Geralmente é algo de longo, às vezes médio, tá? A maioria das vezes médio prazo. Então, quando eu falo médio, tô falando aqui de 3 a 9 meses. Então… Aliás 3 eu acho que é até curto para produto, tá? Falando aqui de 6 a 12 meses é o médio prazo de produto. Então é um pouco difícil você conseguir entrar. Agora, uma maneira boa que você pode tentar, o vendedor pode falar com o produto, é assim… Chega com o “produteiro” e fala, olha, quais são os seus KPIs, quais são as métricas que você está olhando, que métrica você está preocupado no dia a dia. Vai ter caso que a pessoa fala, eu não sei, eu estou tentando entender ainda com essa métrica, dependendo do produto, principalmente produto interno, de back-office, de atendimento e tal. Aí vai ter gente de produto que vai chegar e fala, olha, eu olho essas métricas, olho esses KPIs, e aí o vendedor pode falar, nossa, eu consigo te ajudar nesse e nesse. Eu tenho clientes que usam isso aqui, deixa eu te colocar em contato, enfim, começar a gerar sinergia.
28:33 – Raphael Farinazzo Vai mudar muito, muito, muito de pessoa para pessoa, por conta das coisas que o Marcel falou. Então, lembrando do meu histórico, já tive squads em que, pra mim, a coisa mais importante era fazer aquela parte do produto que estava sob minha responsabilidade ter alguma relevância, porque quase ninguém usava e os próprios vendedores eram ótimos, os vendedores do CES, ninguém nem me pedia feedback, não me dava feedback, não me pedia feature, nada, porque era um negócio pouco usado, mas o meu desafio era exatamente fazer aquele negócio ser usado. Então, na verdade, era mais eu buzinando ali na orelha de vendas, falando, cara, alguém fala disso aqui nas calls? E a galera, não, ninguém fala nada, obrigado. Então, às vezes, você está numa conquista de relevância, às vezes você está numa conquista de otimizar alguma métrica, por exemplo, muito comum em PMs que trabalham com algum funil de alguma coisa, um funil de vendas, um funil de checkout, alguma coisa assim, e você precisa ficar otimizando aquele negócio o tempo todo. Enfim, vai ter de tudo, às vezes você está num produto que tem um contexto com muitos stakeholders, e aí como é que funciona a cabeça dessa pessoa? Ela está surtando porque ela tem reunião o dia inteiro com um monte de gente. Às vezes ela está com um time de engenharia muito júnior, ela também está surtando porque ela está tendo que o tempo todo pegar na mão ali do time de engenharia e falar galera, pô, não era isso ainda, vamos lá, deixa eu escrever de novo aqui, vamos especificar melhor, vamos… Sabe, às vezes tem muito débito técnico, às vezes não tem nenhum, às vezes está achando o product-market-fit. Então, cada pessoa de produto, inclusive, cada pessoa de produto performa melhor em cada um desses contextos, e cada uma delas vai estar com a cabeça pirando por coisas diferentes. Então na minha carreira mesmo já passei por vários contextos.
30:08 – Marcel Almeida Eu lembrei de um contexto aqui que eu trabalhei e era um produto B2B. Eu não vou falar porque vai que o pessoal de vendas ouve, mas eu trabalhei num produto B2B. Não vou dizer qual, mas o que acontecia era o vendedor vinha pra mim e falava a gente não vendeu porque não tinha essa funcionalidade e só por isso a gente não vendeu. Mas eu sei que tem situações que isso é verdade, mas eu sei também que tem situações que não é, que é muleta. E aí o que acontece com a nossa cabeça de produto? Começa a criar um vício. Se às vezes é verdade, às vezes é muleta, na maioria das vezes eu vou achar que é muleta. Então você como vendedor chegar para aqui e falar, eu não vendi porque não tinha feature e tal que vocês não fizeram e não priorizou. Isso não está ajudando em nada. Você tem que trazer e mostrar ao cliente que é isso. Bate um papo, aí volta, bate um papo pro cliente. Ou então me passa as perguntas que você quer que eu faça pro cliente e eu te trago aqui caso a pessoa esteja sem tempo. Mas é começar a dar esse contexto. Porque você só dizer, olha, não vendi, você está só jogando a culpa pro outro. Isso acontece muito, então tem a piadinha interna na área que lá vem o vendedor pedir coisa e pode depois dizer que não conseguiu vender por isso. E que, às vezes é novo, às vezes é verdade, às vezes é mentira.
31:24 – Raphael Farinazzo E cria esse viés até quando você acaba fazendo a funcionalidade e ninguém usa. Aí é pior ainda, porque aí você começa a falar, pô, eu fiz o negócio e ninguém usou e a gente continua não vendendo e agora é outra funcionalidade que a gente não vende. Então acaba criando esse viés, eu acho que muito por conta de… Quando a relação não tá boa e não tá sincera, sabe? Porque aí não usa e a pessoa de produto vai querer jogar na cara, vai voltar e vai… Viu? Eu fiz o que eles falaram aqui e ninguém tá usando, sabe? Então, pô, isso não é uma relação sincera, não é uma relação de confiança. Acho que a relação de confiança é ser aberto, né? Se um vendedor vira pra mim e falar… Você quer conversar com esse prospect, ele tá pedindo esse negócio, pode ser até que eu diga, olha, sendo bem sincero, no nosso roadmap isso não está nem perto, não é uma coisa que a gente considera, mas deixa eu conversar, porque vai que de repente nessa conversa abre uma ideia que fala, pô, a gente deveria estar considerando isso aqui no roadmap, mas eu geralmente eu gosto até de alinhar com o vendedor e falar, eu vou conversar, mas não quero te dar esperança com essa conversa porque eu não acho que isso é pra agora, sabe, mas essa é a relação sincera que a gente tem que ter, sabe.
32:25– Rafael Alexandre É, tem que ser uma relação transparente, honesta e ganha ganha, né, cara? Porque no final do dia são dois times querendo a mesma coisa, né? A meta de um depende do outro, na prática.
32:27 – Marcel Almeida Exato. E essa união de transparência pode trazer insights para área de produto, até que não pra área de engenharia, de software, de, nossa, então ao invés de eu fazer todo aquele negócio gigantesco que eu tava precisando fazer, posso fazer um negócio simples que vai atender esse cliente e a gente vai aprender com esse cliente antes da gente fazer a versão completa para todos os clientes. Então também essa transparência pode servir de nutrição para surgir algo assim desse tipo.
33:01 – Raphael Farinazzo Eu consigo trazer um case aqui, já que a empresa já foi vendida, não existe mais, na época do Xerpay tinha uma dessas features, que era a educação financeira. A gente chegava nos RHs com um produto financeiro e falava, mas existe alguma coisa de educação financeira para o colaborador? E a gente, não, não temos, não temos. Depois de muito tempo pedindo, a galera falou, não, eu queria mesmo a educação financeira, o mais importante para a gente, e a gente falou, quer saber, vamos fazer um MVP. A gente gravou uma trilha de vídeos e conforme as respostas que as pessoas davam para o questionário, elas eram direcionadas para alguns desses vídeos, para algumas dessas trilhas, mas era muito simples. Era suficientemente simples para os vendedores poderem dizer, sim, a gente tem uma trilha de educação financeira, são vários vídeos e um questionário. E aí os RHs começaram a sorrir e falar, beleza, agora tem interesse. E no fim das contas, sendo bem sincero, não falaria isso na época, mas hoje eu posso falar, aquilo não educava financeiramente ninguém, mas era meio que um negócio para marcar um checkbox ali e dizer, não, a gente tem uma trilha de educação financeira. Então, essa funcionalidade, apesar do uso dela ser super baixo, nunca me incomodou o uso dela ser baixo porque era realmente para marcar uma caixinha e a gente poder ter aquele argumento.
34:05– Rafael Alexandre E foi o objetivo foi entregue e o time de vendas ficou feliz e só aconteceu porque vocês chegaram a uma conclusão ali do que era necessário e para essa agora chegando já na solução pessoal o que vocês recomendam então como a gente melhora essa comunicação entre as áreas e garante que tanto o time de “produteiro” seja menos cabeça dura, quanto o time de venda seja menos cabeça dura, no sentido de, cara, produto tem que entender vendas, tem que entender meta, tem que entender que realmente tem uma pressão, obviamente, até para pagar o salário de todo mundo, inclusive do produto, mas ao contrário também, o time de vendas tem que entender mais tecnicamente as complicações, tem que entender o que é viável e o que não é viável. E, enfim, isso já está claro, mas qual é a melhor rotina, né? É uma reunião estruturada ou não? É uma proximidade até técnica, é o que vocês falaram de chamar a pessoa e se aproximar os gestores das áreas? O que realmente funciona com base na experiência de vocês?
35:14 – Marcel Almeida Olha, no meu caso, em algumas situações, o que os vendedores faziam? Toda vez que tinha um cliente meio chave, que eles queriam fechar, e na época eles estavam indo em reunião presencial ainda, mas pode ser remoto também, eles me chamavam para reunião, mas para eu ouvir. Falaram, vem comigo para eu te ver o que o cliente pede, para eu te ver como é. Eu comecei aí. Naturalmente, o que eu comecei a fazer, olha, vou entrevistar um usuário, que é um cliente já nosso que está usando uma funcionalidade beta. Quer ir lá ver? Ó, vou entrevistar um usuário que talvez vá usar a nova feature que vai sair daqui a 3 meses. Quer ir lá ver? Você faz, a pessoa faz também. Exato. Aí a gente começou a ter essa transparência, ter essa união. Acho que se partir da gerência das áreas, melhor cenário, porque vira algo mais institucional, mas dá pra partir dos pares, né? Do PM e do vendedor também. Pode partir desses dois e eles vão… eles podem servir de exemplo para os outros, ó, tá funcionando e tal. Eu acho que esse é o melhor caminho, tá? Porque de fato os incentivos vão ser um pouco diferentes, a gente sabe, mas no fim, mesmo que os incentivos sejam diferentes, o incentivo final é fazer a empresa crescer, fazer a empresa prosperar, resolver dor do cliente e faturar mais, né? Até para o produto, o produto é isso. Então, no final o objetivo é o mesmo. Então, essa transparência faz sentido.
35:25 – Raphael Farinazzo Eu vejo dessa forma também, acho que quem individualmente, a pessoa que quer ir além disso, a pessoa de vendas pode fazer lá um curso da PM3 se tiver apetite, a pessoa de produto pode fazer um curso de vendas também se tiver apetite, mas não acho necessário. O que eu acho que pelo menos vale a pena é coisa que eu já vi funcionando, uma talca interna para o time de vendas. A gente fez uma Involves, uma pra vendas, uma pra CES depois. Explicando, era uma horinha explicando, falando, ah, nossa cabeça funciona assim, tem os quatro riscos, a gente sempre vai querer saber esses quatro riscos, a gente tá sempre querendo saber o que a gente faz pra não desperdiçar dinheiro da empresa para fazer as apostas corretas e tudo mais. Acho que, voltando até a outra pergunta de como funciona a nossa cabeça, nossa cabeça funciona, eu preciso fazer as apostas corretas. Se eu fosse resumir muito bem a cabeça de produto, se a de vendas é, eu preciso bater a meta, o meu é eu preciso tomar as melhores decisões ou guiar o meu time a tomar as melhores decisões. Então, entender isso e essa diferença, acho que já ajuda bastante. Eu gosto de talks internos, eu gosto de conhecer, dos processos, sabe, explicitar aqui. Os nossos processos são esses, os de vocês.
37:30– Rafael Alexandre Esses talks eu já tive bastante experiência também e assim, em empresas que eu trabalhei, de participar de talks de produto e é muito legal cara porque até para comemorar juntos lançamentos as grandes entregas ali eu acho que isso gera um sentimento de união né?
37:50 – Marcel Almeida E essas talks servem também para a área de produto pegar e falar assim olha o nosso próximo três meses nosso foco é esse
37:57– Rafael Alexandre E alinhar a expectativa
37:59 – Marcel Almeida É, ó não vai ter nada novo em três meses então beleza então é essa hora é importante também para alinhar
38:05 – Raphael Farinazzo Vocês estão falando também da product review né? De uma cerimônia com uma product review
38:08– Rafael Alexandre Isso, uma cerimônia tipo uma product review, porque daí meu se tiver objeção fala agora e todo mundo quebra o pau ali e cara saiu da reunião tá todo mundo é que esse é o plano e ponto entendeu porque daí não tem como dizer depois a não comunicaram
38:25 – Raphael Farinazzo Com certeza o que eu tinha me referido mais era talks, assim, às vezes um pouco técnicas mesmo, né? Por exemplo, uma talk de vendas sobre como funciona, isso, mais focado em educação. Agora, Product Review, a empresa que não está fazendo, está perdendo tempo, deveria começar hoje.
38:39 – Rafael Alexandre Tem que ter, né, cara? Eu ia falar desse negócio de talk. Eu me aventurei a fazer um curso aqui de um dia, uma vez, de HTML, JavaScript, CSS. Cara, eu acho que o Talk é melhor mesmo, porque é um negócio para quem não é da área, eu acho mais assustado de ajudar. Tem que dar uma cuidada que nem…
38:49 – Raphael Farinazzo De engenharia é ainda mais difícil, porque é difícil você encontrar pessoas de engenharia que tenham didática para ensinar.
39:04 – Rafael Alexandre É, não, imagina, só que eu acho que essa aproximação gera empatia. Por exemplo, até dando o exemplo pessoal, a última empresa em que eu trabalhei, eu vendia um software para PMs, né? PMs era um dos meus buyer personas, por exemplo, na empresa, e o CTO também. E, cara, eu tive contato com vários PMs, e só o fato de eu estudar o dia a dia, essa questão que você falou de agenda, o PM é uma pessoa geralmente que tem muita reunião e muito one-on-one, né? Fala com gente interna, cliente, fala com diretoria, com líderes, então é uma pessoa que é o que vocês falaram, tem que acertar muito bem na priorização, porque tem demanda de todo lado, precisa processar essa demanda e direcionar qual vai ser a prioridade ali da entrega. E só o fato de eu entender um pouco isso também facilitou muito, no meu caso eu vendia, mas uma pessoa internamente ali de vendas também, a gente tem que ter um mínimo de empatia, de entender a rotina da pessoa e trocar ideia mesmo, de cara, como é que é a tua rotina, qual que é a tua dificuldade, por exemplo, eu sei que eu estou te pedindo essas coisas, mas quais são as outras coisas que CS, que outras áreas estão te pedindo e como isso também me ajuda, né? Talvez só essa empatia simples, né cara, já deve ajudar demais a relação.
40:25 – Raphael Farinazzo Sim, e as cerimônias, eu insisto que essas cerimônias precisam rolar, sabe, o product review, essas coisas… A gente faz trimestral a product review, porque aí é geralmente um pouco depois da virada do trimestre, a gente fala de como foram as entregas do último tri, os resultados, se a gente já tiver métrica para trazer, quantas pessoas já estão usando, adoção, retenção, e um pouco do plano que a gente está colocando em marcha nesse trimestre. Pessoas de produto que são um pouco mais sênior, um pouco mais espertas, geralmente já chegam na Product Review com tudo aprovado. Já chegam lá com assim, o que eu vou apresentar lá, pelo menos a liderança de vendas já viu, a liderança de CES já sabe e tal, então não vai ser tão polêmico que se você deixar para chegar na Product Review e tomar um monte de flechada ali, vai ficar mais difícil.
41:14 – Rafael Alexandre Mas mesmo assim é importante ter o coro no final né, se a galera quiser fazer perguntas, isso é uma coisa que eu acho que seria legal.
41:22 – Raphael Farinazzo Com certeza, mas é isso, apesar de parecer simples, implementar uma boa Product Review é muito difícil, porque às vezes os times de negócios, marketing, vendas, clientes, etc, às vezes chegam na Product Review com a expectativa de ver um status report, que é uma ferramenta de projeto, de andamento de projeto. Ou às vezes eles nem querem product view, eles querem status report. E isso dificilmente você vai arrancar de um time de produto, porque tem muita incerteza. A engenharia de software não é como engenharia civil, não é como se construiu uma ponte, sabe? A humanidade construiu a ponte há 3 mil anos, 4 mil anos, todo mundo já sabe mais ou menos o básico de construir uma ponte, software é coisa de 100 anos pra cá, e popularizado então 30, 40 anos pra cá. Tem muita incerteza, é difícil você fazer muitas promessas e realmente dar um status e dar datas. Então, eu já participei de Product Review que a expectativa era status report, e era disfuncional porque por um lado, começou-se a criar a prática das pessoas de produto contarem coisas bonitas, não, tá no prazo, não tá bonito, tá indo bem, você sabe que não tá indo, eu vou te deixar feliz, vou te deixar feliz agora pra te deixar triste daqui a três meses.
42:38 – Rafael Alexandre Mas dá um frio na barriga, né, cara, quando a gente vê aquelas apresentações de empresas maiores, de este ano o backlog de produtos tá aqui, aí tem bonitinho assim, no Q1 sai tal coisa, Q2 sai tal coisa.
41:48 – Raphael Farinazzo Não tem como. No Q1 você vai descobrir tanta coisa que no Q4 já vai perder o sentido, sabe? O que você planejou para o Q4 não faz sentido. Eu nunca executei um roadmap desse jeito que você está falando, já tive alguns desses. Nunca executei. Nunca executei. Você chega dois quarters depois, um monte de coisa já caiu, já perdeu o sentido. Aquilo que você achou que ia levar um quarter, você não resolveu em um quarter. E aí? Você vai abandonar o problema ou você vai pegar mais um quarter para tentar resolver?
43:15 – Rafael Alexandre Para quem quer alinhar a expectativa com o PM, é importante alinhar bem, tá? Não crie falsas expectativas.
43:21 – Marcel Almeida Exato, porque você alinha essa expectativa, ela pode mudar, como o Farinazzo falou, em duas semanas ou quatro semanas. É porque, a gente nem falou muito disso, mas o gerente de produto, como ele tem que mitigar tantos riscos, como o Farinazzo trouxe lá no começo do episódio, ele faz o que para mitigar? Obviamente, Discovery conversa com os usuários, mas ele também faz muita experimentação com o software mesmo, que é a parte do Discovery. Então, ele desenvolve, vou usar aqui o termo MVP, ele desenvolve alguns MVPs, algumas features que estão inacabadas para testar, então ele faz muito teste. Às vezes ele faz teste, às vezes que é uma tela, junto com a pessoa de UX Design, faz uma tela, um protótipo, vão lá testa com o usuário, e eles aprendem que aquele pedido, que às vezes até veio de vendas, não faz sentido, que na verdade é outra coisa. Eles vão ter que voltar atrás, replanejar o roadmap. Então é muito dinâmico. Então essa proximidade, esse alinhamento tem que ter uma certa recorrência. Pode ser na Product View, pode ser nessas Talks também, nas duas coisas idealmente. Mas eu acho que no dia a dia, sabe? Pô, deixa eu ir nessa reunião, deixa eu fazer esse teste de jogo, deixa eu acompanhar, deixa eu só assistir. Porque vai mudar. O gerente de produto faz muita experimentação, muita descoberta e aí muda o planejamento. Mas muda para o bem, porque vai mudar para a gente tentar ser mais assertivo. É melhor do que deixar a mesma coisa estática e errar.
44:39 – Raphael Farinazzo Às vezes é para o bem comum, mas prejudica o vendedor que queria muito aquilo.
44:43 – Rafael Alexandre É, mas ao mesmo tempo é para o bem do vendedor e do cliente também. Porque se parar para pensar. Também mudam as prioridades, aí vai que, por exemplo, naquele mês muda o mercado, muda uma questão mais macro e aquela ferramenta já não passa a fazer mais sentido. Aí, obviamente, o profissional de vendas vai reclamar igual, vai falar, ah, não, agora tem que ter outra coisa. Então, assim, a gente fala muito aqui, aqui na Inside a gente também atua com projeto né? Porque é consultoria e cara é metodologia ágil, muito parecido com a lógica que vocês usam em produto e a gente alinha muito expectativa sempre com o cliente, que cara, a cada 15 dias as sprints são quinzenais justamente por isso, para que a gente tenha a cada 15 dias esse poder de flexibilizar, porque num projeto de seis meses, cara, primeiro mês às vezes muda um monte de coisa. Então, essa dinâmica de ter flexibilidade para você ir direcionando, de acordo com o que vai acontecendo, eu acho que é um must have hoje em dia. É meio que até hipocrisia achar que tudo vai seguir no plano bonitinho, porque não vai.
43:21 – Marcel Almeida Exato. Mas assim, eu acho que a gente tem que incentivar os vendedores a cobrarem a área de produto, a me explicar por que foi desprezado, me explica por que mudou a ordem.
46:02 – Rafael Alexandre Qual que foi o racional, né?
46:04 – Marcel Almeida Isso, tem que pedir isso, e não a feature, tem que pedir o racional, porque aí você vai entender. E às vezes você vai poder colaborar. Olha, não é bem assim, é mais ou menos desse outro jeito. Aí que você começa a criar sinergias.
46:14 – Raphael Farinazzo Contestar mesmo, falar não, cara, esse racional aí não tá fazendo sentido, né? Não é o que eu tenho visto, né? Porque o time de vendas tá de frente pro mercado, cara. Primeiro contato da empresa com o mercado é o time de vendas. Então, às vezes, o racional, você pede o racional, o PM fala o racional, você fala não, peraí, não é isso que eu tô vendo nas minhas calls.
46:31 – Rafael Alexandre Até porque o papel do PM é construir o racional considerando o mercado, então se está desalinhado com o time de vendas, alguma coisa tem de errado, ou no time de vendas ou no time de produto. Pessoal, a gente está se caminhando para o final, mas eu tenho um último ponto que eu peço aqui, é um lado mais egoísta do podcast, mas a galera gosta, porque vocês sabem que a gente de consultoria adora ler, e eu imagino que vocês leiam bastante também ou já leram, enfim, e queriam mais indicações de livros de produtos, até porque é meio fora da nossa realidade aqui de a gente ler muita coisa de vendas, marketing, business, aquisição, querem um pouquinho, um viés diferente aí de quais leituras valem a pena de produto e por favor uma coisa mais para leigos né, só para alinhar bem essa iniciativa que eu entendo o que eu tô lendo tá.
46:04 – Marcel Almeida Eu vou indicar um bem que eu considero para leigo que é um Inspired, em português é Inspirado, que é o do Mark Kagan que o Farinazzo até citou, super recomendo, mas eu já recomendo ler com a seguinte coisa, ele pinta uma realidade muito difícil que eu nunca vi em nenhuma empresa. É muito otimista, é quase utópico, porém o livro mostra claramente como a área de produto almeja trabalhar. Ela é mais uma inspiração mesmo de como a gente gostaria de trabalhar do que uma realidade, mas eu acho que ali você vai conseguir, sabe, entrar na cabeça de um “produteiro” mesmo.
48:07 – Raphael Farinazzo Acho que o livro do Joaquim Torres também, se não me engano o título é Gestão de Produtos de Software: Como aumentar as probabilidades de sucesso, alguma coisa assim. O autor é o Joaquim Torres, ele tem acho que três livros, mas o primeiro dele também é um autor brasileiro, tem um pouco mais da realidade do Brasil, de como funcionam as empresas tech do Brasil, super recomendo. E se puder recomendar um em inglês, ou dois, vamos lá, tem o Escaping the Build Trap, da Melissa Perry. Pra mim, ele é um livro até mais legal que o Inspired, porque ele é mais realista. E tem o da Teresa Torres, eu nunca lembro o título dele, mas acho que é Continuous Discovery Habits, se não me engano. Hábitos de descoberta contínua.
48:51 – Marcel Almeida Mas o Escape the Build Trap de fato é mais realista, acho que conecta bem até com a galera de vendas.
48:07 – Raphael Farinazzo E até para outras áreas, acho que para a galera de vendas faz muito mais sentido ler o Escape the Build Trap se você não falar inglês. Leia o do Joaquim Torres, não é a mesma coisa, não são as mesmas abordagens. Leia o do Joaquim Torres ou inspirado com as ressalvas que o Marcel fez. Mas se você tiver acesso ao inglês com mais facilidade, acho que o Escape the Build Trap é o livro que eu recomendo.
46:31 – Rafael Alexandre É um livro Melissa Perry, né? Esse aí. De Product Management mesmo.
48:07 – Raphael Farinazzo Isso. E esse vai falar bastante, como o próprio título já diz, de como é que você sai dessa armadilha de estar sempre construindo o novo pedido de feature, construindo a próxima feature, construindo o que o cliente pediu e deixando e olhando pro seu produto de maneira mais estratégica de médio e longo prazo porque, enfim, se você não fizer isso em um ou dois anos a tendência é você ficar obsoleto ou virar um Frankenstein, como o Marcel falou.
49:49 – Rafael Alexandre O ser humano, no geral, tem uma dificuldade imensa em dizer não, né cara. É engraçado como todos os temas convergem às vezes numa coisa que é da nossa essência. Em vendas a gente tem muito problema também em quebrar a objeção, trabalhar a objeção, ser um pouco mais diretivo às vezes, realmente falar não, achando que vai perder a venda porque falou um não. E a mesma coisa em produto, a dificuldade de falar não para uma pessoa, para o cliente. E no final do dia, geralmente a própria empresa é a que sabe qual é o caminho muito mais do que, claro, os clientes eles criam essa visão mais macro, mas muitos clientes não sabem o que querem, né cara? Então, se a gente for dizer sim pra todo mundo, a gente vai ficar rodando que nem um pedido.
50:37 – Raphael Farinazzo Tem uma frase famosa lá do Ford, né, que se ele tivesse perguntado o que as pessoas queriam, elas diriam cavalos mais rápidos, né, e não um automóvel. E essa frase é muito conhecida em produto, ela é muito repetida, assim, às vezes de um jeito ruim, assim, tipo, ah, não escuta seu cliente. São abordagens difíceis. Steve Jobs, por exemplo, tinha essa, né, a gente não faz pesquisa de mercado e tal, não sei lá. Então, a menos que você seja o Steve Jobs e consiga entrar na cabeça das pessoas sem fazer pesquisa e saber o que elas querem, o ideal é você fazer pesquisa de mercado também, é você estar de frente para o cliente, escutando o cliente, mas saber que muitas vezes ele está pedindo o cavalo mais rápido, e não o automóvel.
51:09 – Rafael Alexandre É, mas o Steve Jobs com certeza tinha vários amigos malucos que nem ele, que ele fazia umas pesquisinhas.
51:19 – Raphael Farinazzo Eu acho que isso é meio lento, assim, você tá dizendo, ah, não fazia pesquisa, cara, acho muito difícil.
51:22 – Rafael Alexandre São coisas que o cara falou um dia e todo mundo, né, enfim. Mas pessoal, papo super bacana, gostei demais do papo, Farinazzo, Marcel, sobre produto, acho que ajudamos aqui a ter umas ideias de como melhorar o SLA, a comunicação, como ser mais, fazer mais amiguinhos, né, e não “inimiguinhos” aí dentro das empresas. Eu gostei muito, insights bem valiosos. Agora eu queria, enfim, deixar na mão de vocês uma última mensagem e também sugerir que deixem em seus canais, eu não sei se estão nas redes sociais ou em algum lugar que o pessoal possa contratá-los caso tenha alguma dúvida.
52:00 – Marcel Almeida Legal, acho que a mensagem final, falei bastante disso no episódio, é traz pra perto a pessoa de produto, provoca no sentido de conhecer o racional entender por que está sendo feita algumas coisas, por que as decisões foram tomadas O racional de tudo acho que isso vai trazer um know-how pra você como profissional, e ao mesmo tempo vai aproximar você da área de produto e você vai entender mais da razão de por que as coisas acontecem. E de fato, eu sei que é frustrante atrasa, demora, dá bug, a gente se frustra também.
52:29 – Raphael Farinazzo É frustrante pra gente também, exatamente.
52:31 – Marcel Almeida A gente não gosta. E bom, no LinkedIn, se você digitar Marcel Almeida, eu uso bastante o Twitter também e o Instagram, enfim, qualquer uma dessas redes sociais é almeidamarcell.com dois L. E bom, eu também tenho a PM3, que é a escola que eu sou fundador, que a gente ensina sobre gestão de produto você pode acessar ali também a PM3, só colocar PM3 no Google, mas são cursos focados para quem é gerente de produto, para quem já atua na área.
52:29 – Raphael Farinazzo Eu esse ano tirei um break, não estou mais nem no Product Camp, nem em nenhuma outra iniciativa, estou realmente só, se quiser falar comigo me procura lá no LinkedIn como Rafael Farinazo, eu uso bastante o Twitter também, fico triste que ele não seja tão usado no Brasil, mas é uma rede que eu gosto bastante. E é isso, Twitter e LinkedIn. Instagram é foto de família só, acho que não vai interessar ninguém.
53:22 – Rafael Alexandre Bom demais, gente. Bom, obrigado de novo pela presença e para vocês que estão aí ouvintes, eu reforço, você ainda não ouviu os episódios anteriores, corre lá no canal, tem bastante coisa legal já. A gente tá com os episódios no YouTube e no Spotify. E ativa as notificações, que toda semana, quinta-feira às 17:00, tem mais. Beleza? Obrigado, pessoal, pela presença. Obrigado, ouvintes aí pela audiência. Até o próximo episódio.
