Sobre a entrevistada: Trabalha na área de CS e Sales Enablement na Resultados Digitais, visando garantir uma estrutura de aprendizado segura para vendedores e líderes ganharem autonomia no seu desenvolvimento e consigam alavancar suas carreiras e o resultado das empresas.
Qual o momento certo de começar sales enablement? Não tem um momento certo, mas provavelmente se você está pensando nisso, então já é tarde demais. Normalmente se começa por ter um processo de vendas, mas eventualmente, mesmo que você não tenha ele formalizado em um documento ou planilha, já existe um conhecimento tácito dentro da equipe que precisa ser padronizado. Quando falamos de escalar vendas e negócios, é importante que tenhamos esse padrão e que o cliente se sinta falando com a empresa, não com alguém em específico.
Quais tipos de assuntos você acha que faz sentido abordar em sales enablement? Tem dois assuntos principais: processo e produto.Um vendedor e um agente de CS vão conseguir vender se tiverem muita intimidade com a solução que eles estão desenhando para o potencial cliente. Mas para eles conseguirem executar bem, algumas habilidades devem ser desenvolvidas.
Eu acredito que nós contratamos pelo comportamento e treinamos dentro de casa o que é mais difícil. Porque produto, vai ser só o nosso produto, por exemplo, é muito difícil eu contratar alguém que já tenha conhecimento de RD Station. E a estrutura desenhada de treinamento já é desenhada pensando que eu preciso garantir que essa pessoa que está entrando vai ter acesso a profundidade e ao detalhamento necessário para desempenhar a função dela.
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Então há uma parte importante de treinamento mais voltada em processo e produto, mas existe também um ambiente de desenvolvimento, sales enablement, que permita que as pessoas consigam crescer e evoluir suas capacidades de forma proativa? Sim. E é aí que entra a questão de ter líderes muito bem preparados, líderes que entendem a qualidade e excelência de seu processo de forma igual. A régua é a mesma para todo mundo, então a preocupação de capacitar meus líderes e desenvolver eles no processo é super importante porque eles vão ser as pessoas que vão disseminar esse conhecimento.
Falando em treinamento e ambiente de desenvolvimento com capacitação de liderança. Como é organizado isso de um jeito que seja fácil de colocar na prática e gere resultado para a minha operação? Eu acredito que a partir do momento que você cria pontos de controle ou recursos para sua liderança e seus times de apoio, fica mais fácil você ter uma equipe que olha para a mesma coisa, que desenvolve todos igualmente, mas que entende as nuances individuais de cada um.
Com esse modelo você consegue comparar o que está sendo feito para entender onde está o gap, por exemplo, ouvir sua própria ligação, ter um CRM com diagnóstico de saúde do funil de vendas, dê insumo para tomada de decisão de priorização de agenda. Isso é dar recursos para as pessoas entenderem onde elas precisam chegar e onde elas estão.
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E quanto a parte de avaliação quando você tem um ecossistema para Enablement, o que você vê que funciona e recomenda em relação a avaliação? Depende da maturidade da empresa e da sua operação de vendas também. Por exemplo, eu e você trabalhamos com CRMs super simples que nos davam pouca visibilidade, mas era suficiente para nós e a empresa tomarmos as decisões e planejarmos nossas prioridades naquele momento. Hoje se eu e você fossemos trabalhar apenas com aquele nível de informações, nós seríamos vendedores e líderes medíocres, porque hoje nossa operação já é muito mais robusta.
Em relação a estratégia, como você conecta a estratégia e visão da empresa a àrea de CS e Sales enablement? Você começa entendendo quais são os problemas da empresa, você não começa um desenho de cs e sales enablement pela solução. Eu sempre vou partir de qual é o gap da operação. E para isso eu uso muitas métricas em operações, isso vai me dar uma ideia de onde as coisas estão erradas, mais isso ainda assim é muito amplo para eu determinar uma necessidade de capacitação.
Os números sobre uma operação são como a fumaça de um incêndio, mas para eu determinar se tem fogo eu preciso criar formas de entender como que os vendedores ou CSs executam esse processo para poder ser cirúrgica em determinar onde irei atacar. Desta maneira eu crio um set de possíveis treinamentos, processos novos e instrumentação nova que vão atacar o problema. E então vou mensurando, geralmente nós mensuramos 30, 60, 90. Daqui 30 dias melhorou onde antes havia uma fumaça? E vejo se individualmente as pessoas que estiveram envolvidas nessa mudança evoluíram nos KPIs individuais.
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E como você faz para saber quando compensa um programa de treinamento para um grupo ou para uma pequena equipe e quando deixa de fazer sentido dar continuidade ao treinamento? É muito fácil enxergar as diferenças estando no mesmo ambiente e time dos líderes da operação, onde vale e onde que não vale a pena o treinamento ou qual o esforço que está sendo despendido ali. Na prática você está tirando horas da operação, então é super importante que esses líderes entendam o impacto e que seja coerente com as necessidades deles, se não houver um impacto muito claro então o treinamento não deve ser feito.
E como é que você enxerga tempo investido em treinamento e em capacitação X tempo na operação? Eu poderia te responder essa pergunta com muitos clichês: você passa mais horas afiando o machado ou dando machadadas na árvore? Estudando metodologias de design instrucional de aprendizagem adulta, eu encontrei uma clássica, que é a 70, 20, 10, que diz respeito à forma como aprendemos.
O que esse modelo diz é que 70% do nosso aprendizado acontece quando você está praticando a função, 20% do seu aprendizado acontece enquanto você está fazendo trocas de conhecimento e 10% do nosso aprendizado acontece de maneira formal. Isso faz muito sentido para mim e eu uso como parâmetro para determinar quantas horas nós vamos treinar, entendendo que é preciso executar mais do que “estar em sala de aula”.
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Em relação a investimento sistemático em área de CS e sales enablement, como que isso muda uma empresa quando você começa a criar um sistema estruturado e embasado nesse processo? Quando eu comecei a me interessar por educação, eu comecei a entender que esses impactos não são tão mensuráveis. A minha gestora atual fala que: “Existem mais tons de cinza do que preto e branco.” Então é super importante levar em consideração o contexto qualitativo quando se está avaliando o impacto de uma mudança.
Eu tenho a sorte de trabalhar na RD, onde medimos tudo e decidimos fazer um estudo, que ocorreu quando completei 5 anos de enablement aqui, para analisar o rumo da empresa e o que foi aprendido. Nós analisamos qual a diferença das pessoas que entraram quando tínhamos onboarding bem definido e programa de ongoing baseado em impacto muito claro, com as pessoas que já estavam aqui e não passaram por esse mesmo modelo.
Duas coisas ficaram muito claras com número bem expressivos, que foi velocidade e consistência. As pessoas que tem essa estrutura, tanto de onboarding quanto de ongoing, atingem mais rápido às suas metas, tem menos altos e baixos e você consegue ajustar esses baixos para que não se tornem problemas futuros.
Dicas práticas sobre como realizar enablement: A primeira é fazer rolepay todo dia e de preferência sem precisar ser super estruturado. Por exemplo, vou entregar numa ligação mais tarde e tenho uma objeção que não estou muito segura, você pode treinar ela comigo? Isso já é de grande ajuda para você não passar pela primeira vez essa situação com seu cliente. é uma ferramenta muito simples e a parte boa do roleplay é você poder errar e identificar onde errou.
A segunda dica é você ouvir suas calls e você ter anotados quais são os pontos que você não pode deixar de falar. Você precisa perceber quais são os pontos que dentro do seu processo de vendas tem que existir. Então eu faço um check onde eu anotei os pontos, quais que fiz e quais que não fiz.
Esperamos que tenha gostado desta entrevista. E se quiser entender onde sua operação de vendas precisa de cuidado imediato, converse com um de nossos especialistas.
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