Cracking the sales management code
Cracking the sales management code é o livro de referência em gestão de vendas. Foi utilizado como base de para o crescimento em algumas das maiores startups do Brasil. E, se você não leu provavelmente ouviu falar e sabe que deveria ler.
É o tipo de conhecimento que gera um salto porque muda a forma de pensar e estrutura os esforços em gestão de vendas. Agora é hora de riscar essa atividade da lista e entender como traduzir o código da gestão de vendas para o seu dia a dia. Em português, Cracking the Sales Management code seria como hackear o código de gestão de vendas, para entender quais são os pilares.
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Sobre os autores
A base para o Cracking the Sales Management Code é uma consultoria da Flórida – US chamada Vantage Point. Eles trabalham a partir de um princípio bem simples: não existe um jeito padronizado de gestão de vendas eficiente para toda e qualquer operação.
Cada produto, mercado e equipe apresenta peculiaridades que precisam ser consideradas. É interessante como o nosso mercado brasileiro gosta de soluções “one size fits all”. E compra pessoas com fórmulas mágicas.
O pessoal da Vantage Point também não gosta dessa abordagem. Jason e Michelle são autores com mais de 20 anos de experiência em empresas Fortune 500. E trazem experiência prática e teórica, unindo conhecimento acadêmico com dia a dia em organizações de vendas.
Além disso parecem super gente boa, conectei com ambos no Linkedin e tive retorno. A primeira frase do site deles é encantadora – 75% das metodologias replicadas do mesmo jeito em todas as forças de vendas falha.
O pessoal da Vantage Point – e nós da Inside também – já construímos dezenas de organizações de vendas. Mas não conseguimos ser bem sucedidos em nenhum dos casos quando a liderança de vendas é fraca. Mesmo com excelentes equipes comerciais. Não existe reorganização, método, treinamento ou rotina que resolva o problema.
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Visibilidade x Controle
Implantar um novo CRM, acompanhar diferentes métricas e construir uma área de operação de vendas não aumenta a nossa capacidade de controlar e melhorar as vendas. Saber o que está acontecendo com todos os números significa apenas isso, que eu sei o que está acontecendo com os números. Conseguir atuar em cima desses números exige um tipo de trabalho completamente diferente. E mais específico do que conseguir extrair números e interpretar.
Metodologia
A equipe destacada para o projeto do Cracking the Sales Management Code levantou 306 métricas dentro dos seus clientes. Métricas usadas em operações de vendas para gerenciar o trabalho dos vendedores. Sem conhecimento das métricas os generais da operação de vendas não conseguem entender o que fazer.
A partir desse arcabouço a equipe “torturou” as métricas para entender o que cada uma delas significava. Separando principalmente em dois casos – métricas que podem ser gerenciadas e métricas não gerenciáveis.
O nome escolhido foi resultados de negócio para o primeiro conjunto e atividades de vendas para o segundo. Entretanto perceberam que no meio do caminho existe um terceiro grupo, chamado de objetivos de vendas. Números que podem ser influenciados pela gestão direta mas não são totalmente controlados.
E perceberam uma tendência interessante e que forma a essência do livro: lideranças de vendas são muito incisivas em cobrar os vendedores por resultados de negócio. Entretanto não muito diligentes em cobrar atividades de vendas. Ou seja, VPs de vendas recebem cobrança de receita por parte do ou da CEO. Gerentes recebem cobrança de resultados de vendas. E por consequência cobram os vendedores da mesma forma.
Mas não tem nada que um vendedor possa fazer para vender mais exceto atividades de vendas. Se eu quero vender mais eu vou ligar mais, ou preparar melhor as ligações, ou escrever mensagens diferentes. Não existe um botão acionável chamado “vender mais”.
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Resultados de negócio
São a existência da empresa. Oxigênio e energia para continuar viva e crescendo. Vendas, market share, receita, satisfação dos clientes são resultados do negócio. Eles compõem um esforço coletivo de todas as áreas da organização.
Um vendedor que não bate a meta onde ninguém bate a meta não pode ser culpado. Pode existir um problema de mercado, de produto, de momento, de treinamento. Nesse momento a equipe da Vantage Point encontrou um ponto de complexidade: para onde direcionar as métricas de pipeline?
A equipe de estudo dividiu essas métricas em dois diferentes objetivos para escrever o Cracking the Sales Management Code: mensurar a saúde da empresa olhando para o futuro e metrificar a capacidade do vendedor em mover o seu pipeline.
O olhar futuro significa forecasting, não pode ser influenciado diretamente logo representa um objetivo de negócio. A eficiência do vendedor pode ser gerenciada e por isso foi alocada no conjunto de objetivos de vendas. A transição de gestão por resultados para gestão por atividades é o segredo para retomar o controle da força de vendas.
Objetivos de vendas
São o mandato da força de vendas de acordo com o Cracking the Sales Management Code. Na medida que a organização cresce contratar qualquer pessoa para vender de qualquer jeito não funciona mais. Com o crescimento a eficiência média reduz.
Contratar as pessoas certas, vendendo o produto certo para os clientes certos é o único caminho para escalar uma operação de vendas. A pergunta: o que significa certo no seu caso?
Os objetivos de vendas transformam uma operação. De força bruta com foco no volume de atividades em experts com esforços conectados a estratégia. Existem quatro diferentes tipos de objetivos de negócio na força de vendas – cobertura de mercado, capacidade da força de vendas, satisfação do cliente e foco em produto. Essas métricas respondem a quatro perguntas:
- Eu tenho vendedores o suficiente nos lugares certos?
- Essa equipe é capaz de realizar as vendas?
- O foco deles está nos clientes certos?
- Eles estão vendendo os produtos certos?
Em resumo, objetivos de vendas são as preocupações diárias e rotineiras da equipe de gestão.
Atividades de vendas
É onde está a performance da equipe. E só essa linha vale o dinheiro investido no Cracking the Sales Management Code: Quando ouvimos vendedores perguntando “você prefere que eu esteja na frente de um computador ou na frente do cliente” nós respondemos, ambos.
Quando nós ouvimos gerentes falando que os vendedores mentem sobre as atividades e volumes nós falamos: “demita os seus vendedores”. Atualmente as pessoas interagem o tempo todo com tecnologia, e profissionais de vendas devem ser profissionais. Atividades são o esqueleto da força de vendas.
Vendedores passam o dia inteiro ligando para oportunidades em busca de fechar negócios dentro do seu segmento e produto. E os gerentes possibilitam maior retorno desses esforços equipando e desenvolvendo a equipe.
As métricas de atividades são divididas em cinco tipos. 1. Gestão de território, pouco relevante no Brasil, onde dividir por território não faz sentido dada a alta concentração de negócios em poucos locais. 2. Gestão de contas, esforços para aumentar a participação da solução dentro da organização do cliente. 3. Gestão de oportunidades, navegar estrategicamente em uma possibilidade de negócio com múltiplas interações.
Por fim, a 4. Gestão de ligações, preparar e executar reuniões de vendas e interações individuais com o cliente. 5. Enablement, treinamento, estudo e capacitação para que as pessoas consigam executar os planos de ação.
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O processo certo para o nível certo de controle
Os três níveis de métrica acima são os blocos estruturantes de controle da operação de vendas. A partir deles é possível ordenar os esforços de vendas. Mas a forma de execução dessa estratégia até o nível operacional é direcionada pelo processo de vendas. Escolher e aplicar o processo de vendas certo para a organização é o próximo passo. E qual é o processo de vendas certo para a minha organização? Essa é a pergunta errada.
O processo de vendas vai ser adequado aos papéis que existem na organização de vendas. Cada cargo tem um processo diferente. A pergunta certa é: eu tenho os papéis certos na minha organização de vendas? E depois disso sim, qual é o processo para gerenciar cada um deles?
O primeiro problema que acontece quando um processo de vendas não combina com os diferentes papéis no campo é ser completamente ignorado. E se for para cada pessoa vender do seu jeito não precisa de processo. O segundo problema comum é o desgaste imenso da gestão de vendas tentando obrigar a equipe comercial a implantar ou executar procedimentos que eles não querem.
Identificando os papéis e o processo na organização de vendas
- Diferentes focos de cliente: clientes atuais ou novos clientes, grandes ou pequenas contas, executivos ou usuários do produto, alvos com alta ou baixa prioridade;
- Diferentes tipos de produto: soluções complexas com alto nível de interação, soluções de complexidade média e nível médio de interação ou soluções de aquisição e entrega automatizada ou praticamente sem nenhum contato;
- Diferentes papéis no ciclo de vendas: inteligência comercial, pré vendas, vendas, implantação, suporte, customer success;
Retomando o controle
Depois de identificar os papéis na organização de vendas combinamos os cinco diferentes tipos de atividades de vendas com cada um dos grupos de vendedores agindo na empresa. E construímos processos adequados para a realidade. Processo complexo ou detalhado demais não vai ser adotado. Processo pouco detalhado vai ter pouco impacto. Ele precisa estar no tamanho ideal. Para verificar se o seu processo está bom responda as três perguntas:
- O processo é relevante para o cargo?
- O nível de complexidade está no tamanho certo?
- Ele faz parte de um sistema de ferramentas e métricas que apoia?
É muito difícil um processo de vendas padrão empacotado funcionar em qualquer caso. E essa verdade fica muito clara no Cracking the Sales Management Code. Lembre-se que o processo precisa de apoio das ferramentas, treinamento e métricas certas para ter qualquer chance de êxito.
Muitos fornecedores de soluções de vendas oferecem uma lógica padrão de processo que é rejeitada pela área de vendas e acaba sendo ignorado. Como se fosse um órgão sendo transplantado e rejeitado pelo corpo.
Escolha as métricas certas, pensando no nível de mudança esperado na organização. Retome o controle da força de vendas a partir da gestão por atividades. E nunca mais precise dizer: “e aí, vamos fechar alguma conta nova hoje?”
Veja mais resumos:
- Resumo do livro Fanatical Prospecting
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