Case Stays Brasil: 4x mais vendas por vendedor em 12 meses

Como a Inside ajudou a Stays a aumentar em quatro vezes suas vendas totais em 18 meses. Ganhando eficiência na taxa de conversão do funil de vendas de 8% para 24%

Case Stays Brasil: Sobre o cliente 

A Stays Brasil é uma empresa de software operando no modelo SaaS sediada na zona sul do Rio de Janeiro. Ela oferece uma plataforma para empresas e imobiliárias de aluguel de temporada, pousadas e pequenos administradores otimizarem a gestão dos aluguéis e das reservas de hóspedes. 

Se você não tem familiaridade com o mercado de turismo, funciona da seguinte forma: com a popularização do Airbnb, proprietários de imóveis passaram a alugar por temporada seus apartamentos ociosos ou pouco rentáveis. O rendimento de um imóvel no aluguel anual gira na casa dos 5% do valor do venda. O aluguel de temporada pode ser até 35% mais lucrativo. É um excelente negócio e, por isso, o mercado esteve em expansão,  com previsão de bater a casa dos US$ 50 milhões de dólares em 2022.

Projeção de crescimento vacation rental market. Fonte: vacation rental magazine

Mas, apesar do bom negócio, esses proprietários perceberam que receber hóspedes, fazer check-in e check-out e manter o imóvel em boas condições de uso dava muito trabalho. Além do esforço no lado de negócio: tirar fotos, promover, divulgar, negociar com hóspedes. Surgiu, então, o papel do administrador de aluguel de temporada:  uma pessoa que administra toda a operação de aluguel de temporada dos seus imóveis, captando em torno de 30% do valor adquirido nos aluguéis. Caso você queira se aprofundar mais sobre esse modelo, sugiro a leitura deste livro. 

O Sven, fundador da Stays, era um desses administradores cuja operação cresceu. Foi fundador e CEO da maior agência de aluguel de temporada do Rio até 2016. E durante o crescimento da operação, sentiu a dificuldade de gestão de canais, organização das reservas e promoção da empresa de aluguel de temporada. Quando vendeu sua agência, decidiu fundar a Stays para solucionar esses desafios.

Case Stays Brasil: O que estava funcionando quando chegamos na operação da Stays

Equipe

O CEO era já um veterano do mercado de aluguel de temporada. Sabia todos os argumentos, conhecia na pele a dor daqueles administradores de aluguel de temporada, tanto grandes quanto pequenos. Os sócios estavam no mesmo nível de excelência: um designer de referência em projetos digitais e um desenvolvedor com passagem em grandes empresas. Além do founding team, também contavam com um consultor estratégico com longa passagem na McKinsey. Não estávamos sozinhos, a equipe era forte.

Produto

Além da equipe, o produto atende bem uma necessidade real e complexa de um mercado em expansão. Quando o projeto começou em 2018, algumas funcionalidades eram diferentes, mas a essência  continua a mesma. Alguém que quer administrar imóveis profissionalmente e com eficiência precisa de uma tecnologia de apoio. Fazer tudo “na mão” é inviável.

 Resumo produtos página de produtos Stays

Marketing e vendas

    Por fim, o núcleo de receita – marketing, vendas e customer success – também estava sólido. A agência de marketing era liderada pelo Lucas e pela Nathale, pessoas que entendiam a mecânica de geração de leads e inside sales. O líder de vendas da equipe era um exímio conhecedor do mercado com alta capacidade de vendas.  O time de vendas e suporte era engajado, bem treinado e pronto para crescer. Mas a empresa não avançava na velocidade esperada.

Case Stays Brasil: O Problema

A agência que atendia a Stays nos apresentou para a equipe. Eles entregavam um trabalho profissional. Marketing de conteúdo bem planejado, geração consistente de leads qualificados e automações personalizadas para perfis e etapas diferentes do funil. Mas os executivos da empresa questionavam: “de que valia crescer a geração de leads se as vendas se mantinham estagnadas?”. 

A própria agência de marketing construiu uma base de processo de vendas, implantou o Pipedrive CRM e orientou o uso da equipe, ações que deram um bom resultado de curto prazo. Mas você sabe o que os vendedores fazem com o processo e as ferramentas que a diretoria pede para eles usarem? Fizeram o que foi possível. Se a orientação não for muito clara os vendedores vão ignorar. Ou aplicar apenas até certo ponto. O marketing fazia um excelente trabalho, mas não conseguia mostrar o valor completo desse trabalho. Precisava de mais corpo a corpo com o time de vendas. E, de fato, qual é o valor da geração de oportunidades pela equipe de marketing se na ponta a equipe de vendas não aumenta a eficiência  em novos contratos?

Por conta disso, as vendas seguiam mais ou menos estagnadas e imprevisíveis. As vendas aconteciam e a empresa seguia em crescimento. Mas nada perto da expansão que o mercado apresentava. Faltava algum ajuste que ninguém sabia qual era. Como de costume, a equipe de vendas estava culpando o marketing e o marketing resolveu trazer os especialistas em vendas para a mesa. Foi quando nós da Inside conhecemos o Sven.

Case Stays Brasil: A metodologia da Inside aplicada à Stays 

Começamos a desenvolver o trabalho da Inside na Stays passando pelas etapas de Diagnóstico e Estratégia de Vendas. Depois, seguimos para a implementação do Método de Vendas e o Scale up da operação. Por fim, implementamos ferramentas importantes para adquirir eficiência operacional e alcançar os resultados de impacto na empresa. Veja com detalhes como fizemos cada um desses passos com a Stays. 

1. Diagnóstico

A primeira fase do trabalho foi o diagnóstico. Nossa equipe se debruçou em todos os números do CRM e da ferramenta de Automação de Marketing. Fizemos análises de séries históricas, conversamos com o CEO e outros executivos. Aprofundamos o entendimento das capacidades e fraquezas do time. Entendemos o potencial do negócio, os principais riscos e criamos planos de contingência. E, em duas semanas de estudo, apresentamos um plano de ação.

2. Estratégia de vendas

O  próximo passo de trabalho é definir a estratégia. Onde vamos jogar e como vamos ganhar? Precisamos traduzir a tese do negócio para a operação de vendas.

1. ICP e Persona: quem é o nosso cliente ideal? Como ele se comporta? Quais são os sentimentos positivos aos quais precisamos “colar” nossa solução? Quais sentimentos negativos precisamos resolver? 
2. Métricas de vendas: o primeiro contato com a equipe foi traduzir a tese de negócios em números passíveis de tracking. Até então funcionava assim: o CEO perguntava  para o gerente como estavam as vendas, ele falava quanto vendeu e quanto estava em forecast, e eles decidiam os próximos passos e estratégias para vender. Até certo ponto dava certo porque são duas pessoas inteligentes discutindo opções para vender um bom produto para um mercado em expansão. Mas não  resulta no crescimento que eles esperavam. Nós criamos junto ao gerente da equipe um conjunto de métricas que fossem acompanhadas consistentemente.
3. Comissionamento: para construir a estrutura de gestão de vendas da empresa trabalhamos em definir o comissionamento. A empresa contava com uma política de comissão, mas ela não estimulava suficientemente os vendedores. Trabalhamos junto ao time executivo para construir um novo modelo de comissionamento, mantendo o mesmo custo para a empresa, mas estimulando mais os comportamentos de atingimento de metas. Na hora de definir comissionamento sempre consideramos os princípios: (1) A comissão precisa estimular os comportamentos certos nos vendedores. (2) A comissão precisa ser lucrativa para a empresa. (3) A comissão precisa permitir que as estrelas do time ganhem dinheiro. 

3. Método de vendas

Com as análises e estratégias definidas, criamos então o processo de vendas em contato direto com a equipe. Começamos apresentando o nosso entendimento de como ocorria a venda e sugerir duas melhorias pontuais: (1) executar uma etapa importante chamada “plano de crescimento” – já preparada pela equipe da agência – que nem sempre era executada e (2) entender o objetivo da pessoa do outro lado da mesa com aluguel de temporada. Se a pessoa veio até você, porque ela veio afinal de contas? A partir disso, passamos  para o trabalho de construção do método de vendas.

1. Criar processo de vendas: de volta  à  sala de reunião. Colocamos na parede as etapas, discutimos como acontecia e como deveria acontecer o processo de vendas. Quais são os gatilhos de passagem? Quais campos são essenciais? Como os vendedores gastam tempo hoje? O que eles fazem que podem parar de fazer? O que eles precisam fazer mais? 
   
2. Construir roteiros de investigação: a partir das principais funcionalidades da solução, criamos um script de perguntas que conduzisse naturalmente as negociações para a geração de valor na reunião de vendas ou rapidamente à clareza de inviabilidade do projeto pelo vendedor Esse roteiro contou com técnicas avançadas de vendas e conhecimento já existente na empresa. Tentamos entender mais a fundo o fator humano, diferenciando vitórias de resultados. Até então, a empresa vendia resultados: mais eficiência, mais vendas, menos desorganização. A partir de então, a Stays passou a vender vitória: menos trabalho, mais sensação de trabalho cumprido, menos preocupação e stress na cabeça dos clientes. Essa diferença parece simples, mas é o que transforma equipes boas em excelentes.
   
3. Mapear as objeções: levantamos quais eram as 20% de objeções responsáveis pelos 80% de negócios perdidos. Um dos casos foi o comparativo com concorrentes, sempre presente. Para esse caso, construímos uma planilha de concorrência e scripts de resposta a esses concorrentes. Descobrimos os principais concorrentes e quais eram nossas forças em comparação a eles. 

4. Scale up

Depois da estrutura pronta, podemos começar a escalar.

1. Ritmo de vendas: o primeiro passo da escala é entrar na rotina. Alocamos parte da equipe na operação de gestão da Stays. Conduzimos por um curto espaço de tempo reuniões diárias, semanais e revisões de pipeline. Esse ritmo permitiu a equipe consolidar as práticas construídas e assimilar os processos definidos. Preparando o terreno para a entrada do líder de vendas da equipe novamente, agora com o framework de trabalho pronto. 
2. Contratação: encontramos pessoas qualificadas por meio de parceiros, criamos o padrão de contratação considerando fontes de talentos, modelo de seleção, entrevistas e role plays. Foi criado o playbook de contratação, padronizando o método de entrada de vendedores e vendedoras. Essa estrutura ficou no cliente em formato de playbook de contratação. Começamos a montar a equipe.
3. Treinamento e desenvolvimento: construímos os treinamentos base para a Stays. Além dos treinamentos de vendas introdutório, facilitamos os treinamentos do mercado conduzidos pelos líderes de vendas, treinamentos avançados de vendas e treinamentos em etapas específicas do funil. Preparamos e disponibilizamos esse material. 
4. Especialização das funções: no momento de crescimento, pode ser recomendado especializar funções, criando a área de SDR ou pré vendas. Fizemos muitas análises baseadas nos  dados da empresa e de mercado até entender se a área de pré vendas fazia sentido para o caso. E fazia. Testamos alguns modelos até conseguir o formato ideal. A existência de SDRs nos permitiu evoluir o nível do trabalho dos vendedores, agora especializados apenas nas etapas avançadas do funil. 
5. Expansão da base de ataque e leads: percebemos que conversávamos apenas com leads prontos ou quentes. E quando tentávamos falar com pessoas menos interessadas ou pouco engajadas nos nossos materiais, a abordagem era similar à  de quem pediu trial. São dois problemas diferentes com o mesmo resultado: limitação da base de trabalho e baixo resultado. O esforço de crescimento implica em abordar perfis diferentes, e esses perfis pedem abordagens diferentes. A expansão da base de ataque foi na direção de leads outbound. Empresas na nossa base de marketing que  que ainda não estavam prontos para a compra Com esse trabalho, conseguimos nos tornar menos dependentes do resultado de inbound,  que continuava trazendo vendas. Essa abordagem mais que dobrou a quantidade de leads processados pela equipe.
6. Tecnologia: para sustentar aquela operação, precisávamos de uma tecnologia de engajamento de vendas. Um apoio à gestão, especialmente em prospecção. Avaliamos a Exact Sales, Reev e Meetime, e escolhemos a última opção. O principal motivo foi produto. Na época,  o Reev não fazia análises por motivos de lost, o que era imprescindível para a operação da Stays. Já o Exact Sales vendia um pacote com produto e consultoria bem mais caro. Além de não ter sistema de ligações interno com VOIP. O que a operação mais ganhou na época com o Meetime foram dados estruturados e organização. Ouvir as ligações e analisar taxas de conversão das primeiras etapas do funil nos permitiu aumentar muito a eficiência em prospecção, expandindo a base de leads de ataque. Também aumentou a produtividade da equipe, executando muito mais atividades de dentro do “Flow”, produto de prospecção do Meetime. 

5. A/B test

Com toda a operação comercial rodando,  pudemos realizar a etapa mais avançada de vendas. Analisando bases de dados qualitativos e quantitativos, encontramos oportunidades de melhoria, criamos planos de ação para execução. A primeira oportunidade que encontramos foi a redução de leads perdidos por motivo de não houve contato. Percebemos que a maioria dos leads eram perdidos por terminar a cadência,  não respondendo um retorno negativo nem positivo. 

Seguimos o passo a passo para realizar o teste:

• Fundamentar problema: o primeiro passo é analisar os relatórios do Meetime e entender onde os problemas parecem estar. 

Com esses dados exportados, é possível analisar comparativamente as séries de dados. Por exemplo, na série abaixo fizemos dezenas de comparação da série de dados de leads perdidos pelo motivo em questão “não houve contato” com os leads ganhos. Exploramos os dados até que eles nos dissessem alguma coisa. E eles falaram. 

• Levantar hipóteses: quais são as possíveis justificativas para esse problema? Usando a base de referência (principalmente conteúdo da Meetime e blogs gringos) nos perguntamos.
  1. A cadência é ineficiente?
  2. A origem do lead é ineficiente?
  3. O tempo de resposta é alto?
  4. Algum vendedor apresenta mais deficiência?
  5. O perfil do lead é ruim?
  6. Falta insistência em algum perfil?
• Priorizar: escolhemos as hipóteses de tempo de resposta, perfil de lead e insistência no perfil imobiliárias (opções 3, 4  e 5). Principalmente pela viabilidade de executar e potencial de retorno.
• Soluções:
  1. Aumentar cadência imobiliária: aumentamos a quantidade de tentativas e modelos de abordagem. Esses leads aparentemente sofriam do problema que a Stays resolve, mas não  estavam engajados conosco. 
  2. Reduzir tempo de resposta: trabalhamos obsessivamente em reduzir o tempo de resposta. A partir do momento em que o lead mostra um sinal de interesse, nosso compromisso é contatar em menos de 1h. Essa ação foi essencial para aumentar consistentemente a taxa de conversão. 
  3. Parar de abordar um tipo específico de contato: as análises exaustivas nas séries de dados deixam claro: um dos perfis de leads não fazia sentido. Passávamos 80% do tempo naqueles leads que traziam menos de 20% do resultado. A solução foi indicar para o marketing imediatamente interromper o fluxo naquele perfil. 
• Coleta de resultados: aumentamos em 22% a quantidade de leads com algum tipo de resposta e subimos em 15% a quantidade de leads ganhos no quarter seguinte. Gerando uma eficiência de aproximadamente 10% mais vendas no final das contas com esse teste.

O Resultado

As  séries mostram os resultados ao longo dos 18 meses de projeto de crescimento e otimização da operação de vendas entre a Inside e a Stays Brasil. 

• Número de vendas: nossa equipe entrou no T2, em abril de 2018. Até o T4 do primeiro ano, as vendas eram 50% maiores. No T4 do segundo ano, as vendas totais eram mais de 4x maiores em comparação às vendas do começo do projeto.  Saindo de 24/mês no primeiro quarter de 2018 para 119 no final de 2019. Como a equipe cresceu, é importante considerar a média de vendas por vendedor.

Acumulado de vendas entre 01/2018 a 12/2019. Dados extraídos do Pipedrive CRM

A média de vendas por vendedor  saltou de 4 para 14 vendas, considerando nesta  curva  os profissionais ainda em ramp up na equipe.

Média de vendas por vendedor entre Q1 2018 e Q4 2019

• Eficiência do funil: o funil cresceu de 8% de taxa de conversão para 24%. Essa taxa divide leads ganhos pelos leads perdidos em um funil durante este período.  Os dados foram coletados  a partir de quando a ferramenta de prospecção, Meetime, foi instalada,  em outubro de 2018. 

Taxa de conversão do funil Stays de 8 para 24%

Essa baixa no T2 corresponde exatamente ao começo da abordagem de leads mais frios, com menos momento de compra. Perceba que a taxa se recupera na sequência, quando esses leads passam a ser abordados com mais eficiência. É normal perder alguma eficiência em prol de aumento de volume. Esse cálculo é constante. Eficiência e volume são pontos focais de otimização de funil de vendas.

• Expansão negócio: esse resultado é tangibilizado por dois fatores. (1) A busca por captação e propostas de aquisição recebidas pela Stays no final desse período de crescimento de vendas. A Stays recebeu propostas de investimento com valuation de mercado. E (2) o crescimento da equipe. O time da Stays saiu de 2 para 8 pessoas em vendas. Além disso, foi criada a área de SDR  e o líder da equipe recebeu mais responsabilidade. Também foi fundada a área de CS. O negócio teve mais espaço para expansão com a área de vendas bem gerenciada.

O momento atual pelo qual o mercado inteiro está passando com a pandemia é crítico, principalmente empresas no mercado de turismo. Felizmente, e isso nós descobrimos recentemente, a Stays está melhor do que a média e vai passar por essa crise. Esperamos, voltando a escalar em breve.

Esperamos que tenha gostado do nosso conteúdo. E se você precisa de ajuda para reformular sua área de vendas, entre em contato conosco e fale com um de nossos especialistas!