Planejamento da empresa e planejamento de vendas
Esse é um post de planejamento de vendas diferente do que você está acostumado e acostumada a ver por dois motivos:
- Primeiro porque ele visa resolver 100% o problema de quem precisa realizar o planejamento da operação de vendas.
- Segundo porque ele tem ênfase em transformar o planejamento em execução. O output do planejamento de vendas é o entendimento do que nós precisamos fazer hoje para entregar valor no futuro. O planejamento é o planejamento da execução, não o planejamento das metas.
Antes de entrar no planejamento de vendas uma palavra sobre OKRs
Para isso, existem metodologias que ajudam o planejamento de vendas. Os OKR facilitam manter a equipe alinhada quanto à execução quando a empresa está crescendo. O maior caso de uso dos OKR até hoje foi a competição da Intel com a Motorola pelo mercado de microprocessadores nos anos 80. Na ocasião, um planejamento foi construído e uma força de vendas global executou um plano em menos de seis meses. No terceiro quarter, eles estavam alcançando 2.000 aprovações de design, uma etapa importante para conseguir atingir um resultado histórico. Os quatro poderes dos OKR são foco e comprometimento com prioridades, alinhamento e trabalho em equipe, acompanhamento de indicadores e estressar os objetivos. Todos foram executados com perfeição na ocasião.
Foco e comprometimento com as prioridades é o ponto de partida do OKR. Ele pede clareza da empresa acerca do que deve ser foco dos próximos meses. A partir dos objetivos da empresa, as equipes se organizam para entregar o plano de ação. Alinhamento e trabalho em equipe é o diferencial de uso do OKR na prática. Isso auxilia um grupo maior andar na mesma direção, facilitando a sincronia entre os times e os departamentos. O acompanhamento de indicadores é facilitado porque os OKR podem mudar ao longo do tempo. A equipe precisa seguir olhando se está chegando perto da meta. E, por fim, ele traz uma forma ambiciosa de enxergar os objetivos. O fato de que ele pode ser modificado sugere capacidade de atingir metas ambiciosas. O que estressa os objetivos ao máximo possível.
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Três premissas para o planejamento em vendas
O planejamento parte da premissa de que a empresa sabe o porquê ela existe. E o único objetivo da empresa é criar um cliente. Resolver um problema para uma pessoa é criar um cliente, mas dito de outra forma. A lucratividade não é o objetivo do negócio, mas sim a validação da viabilidade do negócio. Além de criar um cliente, a empresa precisa aumentar a capacidade de atender os clientes melhor, ou mais clientes. Por isso, a definição do planejamento do negócio precisa ser feita a partir do ponto de vista dos clientes, exclusivamente.
A segunda premissa é a comunicação e envolvimento da equipe. Com os objetivos claros. as metas são desdobradas em planos de ação, bem como em riscos com seus respectivos planos de contingência. A gerência operacional da empresa precisa estar envolvida no planejamento. Um plano não vai ser executado por quem não esteve na concepção desse plano, pelo senso de realidade que essas pessoas trazem. As pessoas envolvidas na entrega e na rotina da operação podem entender o que vai dar certo e como aumentar as chances de sucesso. Gerentes de contato direto com os clientes são agregadores da voz do mercado e entendem o que o mercado está nos dizendo. No processo de discussão, algumas prioridades ficam claras e planos fadados ao fracasso são percebidos antes de começarem a dar errado.
A terceira premissa é o acompanhamento e adaptação das metas a novas realidades, isto é, a adaptabilidade das metas em processos de equipe, estratégia e operação. Conectar as atividades das pessoas envolvidas na entrega do plano com a visão de longo prazo da empresa e o que precisa ser entregue no curto prazo é essencial.
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Passo a passo para a formulação do planejamento de vendas
1. Ambiente e situação atual
O primeiro passo do planejamento de vendas é analisar o ambiente. Primeiro, é preciso entender que a área de vendas não é um elemento separado do resto, e vai interferir e ser influenciada pelo que acontece em outras partes da empresa. Da mesma forma, a sociedade e o contexto alteram radicalmente o que está acontecendo e as prioridades. Analisar o ambiente é entender os principais avanços tecnológicos e como eles alteram a forma que realizamos o nosso trabalho. Mudanças estruturais ou radicais no mercado também impactam diretamente a forma como o nosso trabalho é impactado.
O ponto chave aqui é analisar o ambiente a partir de dois pontos de vista: o agora e o futuro. Todos os parâmetros utilizados para analisar o cenário precisam ser entendidos também a partir de uma visão de futuro. Porque provavelmente o que nos trouxe até aqui não vai ser suficiente para nos levar adiante. A empresa tem a obrigação de criar inovação, isto é, ser capaz de se preparar para o futuro. Isso pode ocorrer tanto apostando nos mercados certos quanto preparando a equipe atual para assumir posições de liderança no futuro.
O segundo passo é entender a situação atual. De forma honesta, real e com o mínimo de viéses possível. O que vai ser feito já foi discutido dezenas de vezes pela empresa, e agora é hora de visualizar quando cada entrega vai ser finalizada. A situação atual pede entendimento de como nós estamos entregando, quais projetos estão em execução para aumentar a eficiência e como nós buscamos crescer. Importante aqui é usar a mesma unidade de medida para entender a demanda do ambiente externo e a situação atual. Se a demanda do ambiente externo foi percebida como número de vendas ou taxa de conversão do funil, a situação atual deve levar em conta esses fatores.
2. Definir resultados esperados do negócio
O passo inicial do plano em si é definir os objetivos do negócio. Um negócio em momento de validação é muito diferente de um negócio consolidado em momento de expansão. As métricas de vendas que você acompanha são radicalmente diferentes em cada ocasião. Uma empresa reinventando uma nova forma de aquisição é um negócio diferente da mesma empresa em momento de consolidação no mercado. A principal métrica da empresa depende do momento. Timing é tudo. Empresas novas precisam olhar com mais atenção os indicadores de product market fit. Empresas em transição precisam acompanhar market share mais de perto.
É recomendável que qualquer negócio tenha uma preocupação imediata com a geração de caixa. Quase sempre que encontrarmos uma métrica dividida por outra métrica, o número que está sendo medido é o de baixo. Por exemplo, receita por profissional de vendas não mede a receita, mas a eficiência do e da profissional.
Quando falamos de acompanhamento de métricas, queremos mensurar os resultados. Os resultados de negócio se dividem basicamente entre resultados financeiros, resultados de satisfação e market share.
Os resultados financeiros iniciais são de receita, ou seja, quanto dinheiro entra na empresa. O segundo grupo de métricas financeiras é lucro. Geralmente vai ser entendido como lucro contábil ou crescimento econômico. Empresas com instalação industrial, por serem capital intensivo, provavelmente querem ver o lucro sobre capital investido (ROIC). O último grupo de métricas financeiras é o pipeline instalado. Ele mensura a capacidade de geração de faturamento futuro da empresa, o que, em alguns casos, é tão importante quanto a geração imediata de caixa.
As métricas de satisfação seguem na sequência. Quanto mais específicas elas forem, mais fácil tomar decisão. As métricas de satisfação podem ser vistas do lado da força de vendas e do lado do cliente. Satisfação do cliente é comumente medido pelo NPS (Net Promoter Score). Atualmente, essa é a metodologia mais difundida e simples de ser implantada, mas números como quantidade de indicações podem ser úteis.
Para mensurar felicidade da equipe, o melhor caminho é encontrar indicadores de engajamento ou utilizar o índice GPTW (Great Place To Work) com uma metodologia comprovada para índice de qualidade de vida na empresa. Esse número é pouco encontrado no planejamento de vendas. Eles funcionam bem no Brasil e têm uma versão grátis da pesquisa que pode ser aplicada em qualquer negócio, seja ele grande ou pequeno.
O último grupo de métricas de resultado de negócio nos indicam a participação da empresa no mercado. Market share, variação do market share e penetração no mercado relativa à concorrência são as métricas principais. Esses são números bem importantes se a empresa está expandindo operação ou atacando mercados novos.
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3. Objetivos da força de vendas
O próximo passo para o planejamento de vendas é definir os objetivos da força de vendas. Eles podem ser definidos pelos gerentes com base na capacidade da sua operação, levando em conta o que é esperado de contribuição pela empresa. Líderes de vendas são capazes de encontrar qual número pode ser entregue no final, quais são os objetivos de vendas intermediários e qual é o esforço necessário para esse número. Os objetivos da força de vendas se dividem em cobertura de mercado, capacidade, foco no cliente e foco no produto.
Os objetivos de cobertura de mercado são responsáveis por garantir que nós temos a força de vendas necessária para que a estratégia da empresa seja seguida. Caso a capacidade instalada seja muito menor que o objetivo, é claro que a equipe precisa ser reforçada. A cobertura de mercado consiste em esforço disponível, precisão com que a capacidade atende o mercado e resultado gerado pela força de vendas.
O esforço disponível tem três dimensões. Na primeira, ele busca entender quanto tempo a empresa demora para contratar e para alcançar a produtividade na equipe de vendas. A segunda analisa quanto tempo é utilizado vendendo, utilizando métricas como número total de horas em vendas ou em interação com o cliente. E, na terceira dimensão, entram as métricas de turnover e variação de headcount.
A precisão do esforço é entender se a capacidade instalada está alocada no contato certo com os clientes. Queremos saber o percentual de clientes atendidos e qual percentual das pessoas que esperávamos contatar e nós conseguimos falar.
Por fim, a eficiência do esforço vai indicar o custo das vendas no planejamento de vendas. Virtualmente é possível vender para qualquer negócio. Se você investir um esforço infinito, a chance de aquela empresa fechar com você é alta. Mas isso não significa que vale a pena fechar qualquer negócio. Na verdade, a atenção em quais negócios compensam é um cuidado de líderes de vendas inteligentes. Queremos entender quanto estamos custando, seja em ligações ou em custo de aquisição do cliente, para, assim, entender a eficiência da operação.
O segundo grupo de objetivos de vendas são as métricas de capacidade. Equipar o time e desenvolver a capacidade é um dos papéis mais importantes de quem está à frente da equipe. Construir habilidades e estimular a aquisição de conhecimento dificilmente vão acontecer amplamente na organização se a empresa não estimular e recompensar esses comportamentos. As métricas de capacidade se dividem em competência, efetividade, pipeline, negociação e gestão.
A competência é a construção de habilidade e conhecimento. Aqui existem algumas opções, mas o mais recomendado é construir a matriz de capacidades da equipe e avaliar o desenvolvimento individual e coletivo nessa matriz. Se as competências esperadas são claras e o formato de avaliação é padronizado, o esforço em capacitação da equipe é visualizado com clareza por esse caminho. Outro caminho para empresas de alta tecnologia ou com produtos complexos é aplicar rodadas de avaliação do entendimento da equipe acerca do mercado, produto e processo de vendas.
A efetividade geral diz respeito ao funil analisado de ponta a ponta. Aqui entram as taxas de conversão globais, os motivos de perda absolutos e a quantidade de reuniões necessárias para que uma venda seja realizada. Já as métricas de pipeline de vendas indicam a efetividade dentro do ciclo de vendas do funil. Elas são mais específicas em número de negócios avançando por estágio e o tempo que uma venda demora para ser concretizada. Também consideramos nesse conjunto de métricas a acurácia do forecast, cuja importância é imensa para empresas em crescimento com o desafio constante de equilibrar capacidade de entrega e demanda.
As métricas de preço e negociação são um problema escondido e poucas vezes considerado por muitos negócios. Elas dizem respeito ao total de realização do preço cheio esperado na formatação da oferta. Vender com 25% de desconto é radicalmente mais fácil do que vender com o preço cheio. Mas o impacto, especialmente em empresas de relacionamento de longo prazo, é absurdo. Se o foco for aumentar a margem, você pode querer saber qual percentual das suas vendas estão sendo realizadas com desconto.
Por fim, chegamos na capacidade da gestão. Esses são números relacionados à qualidade medida de forma subjetiva ou objetiva da gestão de vendas. No primeiro caso, podemos construir ferramentas de avaliação do coach de vendas, por exemplo. No segundo caso, vamos mensurar a correlação entre a ação dos gerentes e o resultado de vendas.
O foco no cliente dentro do planejamento de vendas contempla objetivos de vendas clássicos, diretamente relacionados à aquisição, manutenção e diversificação de clientes. Aquisição de clientes pode ser mensurado como novas contas, faturamento total ou métricas específicas de negócios conquistados em clientes pela primeira vez.
O trabalho na base de clientes é outro grupo de números que pode ser acompanhado pela força de vendas. As metas de sucesso de cliente são fundamentais pois é mais fácil manter clientes em detrimento de adquirir novos clientes. A manutenção da base é menos onerosa para a empresa porque a barreira inicial de confiança já foi ultrapassada. Por isso, empresas em crescimento devem ter clareza do que é esperado da base.
Por fim, as métricas de tipos de clientes, específicas para quando precisamos diversificar a natureza da carteira. Entrar em novos mercados ou manter o market share em um mercado indicam estratégias diferentes e, portanto, precisam de métricas diferentes. É um excelente nível para o planejamento de vendas.
O último grupo são os objetivos de vendas focados em produto. O planejamento de vendas na parte de sucesso da equipe por produto exige grupos de atividades de preparação diferentes em cada caso. O tamanho do negócio é um indicador de produto. Da mesma forma, o tipo de produto é fundamental para empresas em tentativas de aumentar a quantidade de vendas de produtos específicos na cadeia de fornecimento. Para terminar, nas métricas de produto consideramos o planejamento de vendas em alavancagem do produto. Isso quer dizer entender quanto em novos negócios os produtos estão trazendo e qual é a possibilidade de uma mesma empresa comprar vários dos nossos produtos.
Esses objetivos podem ser o desdobramento natural dos objetivos e dos resultados chave dos OKR, como explicado antes. Mas também podem ser resultados chave de objetivos mais macro, geralmente encontrados em resultados de negócio.
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4. Planejar o esforço de vendas
Para conectar a estratégia e o planejamento de vendas ao resultado potencial, o próximo passo é mensurar o esforço necessário em cada parte da força de vendas. Isso abarca separar o planejamento do esforço em gestão de conta, gestão de oportunidade e gestão de reunião de vendas. Por fim, definir as atividades de construção de capacidade em vendas, ou sales enablement, englobando a organização inteira.
Gestão de reunião implica pensar em quantas reuniões de vendas são planejadas dentro de um processo formal, e se esse processo é seguido. Deve existir um plano de calls apenas quando ele é necessário. O processo deve envolver o gerente e o profissional de vendas. Nessa etapa, também entra o tempo esperado em ligação, isto é, como passar o tempo essencial para que aquele negócio aconteça rápido.
O próximo grupo são métricas de gestão de oportunidades. Ele consiste no plano e na execução de um relacionamento de longo prazo, envolvendo todos os processos de aquisição de informações relevantes sobre a conta, a qualificação da oportunidade, a construção da estratégia e a execução do plano com a equipe do cliente. Não é necessário documentar absolutamente tudo que é possível de uma oportunidade.
O terceiro grupo de métricas de esforço são as de gestão de contas. Junto com as métricas de gestão de reunião de vendas, elas são usadas para gerenciar o pipeline. Elas indicam o que precisa ser feito para avaliar as necessidades da carteira de clientes, alinhar a oferta com as demandas das pessoas e dos negócios, criar um plano ganha-ganha para que o relacionamento seja duradouro e executar as atividades planejadas. Na hora de definir as métricas, elas vão se apresentar como atividades de plano de oportunidade e de execução de interações com os clientes.
O último grupo relevante de métricas de esforço são os números para construção de capacidade de vendas. Esses números indicam quanto a nossa empresa está conseguindo evoluir em qualidade e nível geral do time. Essas são métricas de apoio da organização, recrutamento, treinamento, coaching, ferramentas e avaliação.
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5. Automatizar análises e modelos
Existem opções rápidas para automatizar análises. Hoje é relativamente fácil criar um modelo que cruze algumas métricas e traga dashboards visuais. Muitos softwares de vendas trazem boa quantidade de informação relevante, e em diversos casos vão funcionar bem. Em outras ocasiões, você vai precisar criar uma planilha de planejamento. Se você utilizar um bom CRM como Pipedrive, Hubspot ou Salesforce, a quantidade de dados nele já pode resolver o problema dentro de vendas.
Ainda assim, a empresa quer cruzar números de vendas com outros níveis de métrica, principalmente financeiros. Para automatizar as análises, recomendo três opções majoritariamente.
Google Data Studio: a solução do Google é gratuita e integrada com todas as ferramentas disponíveis. Pede um pouco de capacidade de desenvolvimento para realizar as integrações, mas consegue consultar bases de dados direto do Google Docs e outras bases.
Microsoft Power BI: solução da Microsoft para BI e serve muito bem para o planejamento de vendas. Integrada com o ecossistema da empresa que hoje está robusto e conta com solução competitiva no Office e serviço de hospedagem e armazenamento de dados. Consideramos a opção ideal para o planejamento de vendas.
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6. Acompanhar a evolução e entrega regularmente
O objetivo do processo de planejamento de vendas é aumentar a chance de alcançar o que a empresa deveria ser. Ele deve ser feito constantemente e revisado sempre que a empresa for exposta a uma nova realidade. O processo formal esporádico é relevante para a empresa toda sentar e conversar sobre o futuro.
Por fim a última dica de planejamento de vendas: não demore muito tempo fazendo essa atividade principalmente se a sua operação ainda é recente. O melhor jeito de realizar o planejamento é olhando o que já aconteceu e quais foram as mudanças para o próximo período. Se você continuar fazendo exatamente o que estava sendo feito no trimestre anterior a chance do resultado ser muito parecido é grande.
