Case de inside sales (vendas internas) no mercado financeiro: Clube do Valor e Inside

Como a Inside ajudou o Clube do valor, empresa de gestão de carteira de investimentos administrada a crescer 10x a equipe em um ano não apenas sem perder eficiência no funil, como também aumentando as taxas de conversão e volume de leads processados.

Sobre a empresa

O Clube do Valor (CDV) é uma gestora de investimentos com um braço forte em Educação. Atua na produção de alto volume e qualidade de materiais educacionais para investidores de todos os níveis de conhecimento e realiza a gestão de carteira administrada do patrimônio da sua base de clientes.

Aplicando em fundos de investimento próprios e atuando por meio de gestoras de investimentos, a empresa gera retorno a taxas melhores do que as do mercado. Já em Educação, ensina pessoas a aplicarem e realiza mentorias para players experientes, ensinando-os como melhorar seu portfólio.

Como estava a operação quando chegamos no CDV

Quando chegamos, existiam duas pessoas no time de pré-vendas e apenas um vendedor, que também era o responsável pela criação e pela expansão do negócio. A equipe utilizava o CRM Pipedrive e Meetime: o processo de vendas era claro e conhecido, e o resultado era consistente, com altas taxas de conversão e funil de vendas funcional.

Pontos positivos para destacar na operação: três principais ativos

1. Eficiência do processo de vendas

O processo de vendas do Clube do Valor rodava bem no Pipedrive. As etapas eram claras e centradas nos objetivos dos clientes. Ou seja, o processo era conduzido pensando em resolver o problema de quem precisava de um retorno maior na sua carteira, mas não dispunha de tempo ou conhecimento suficiente para administrá-la no mesmo nível que os profissionais do CDV.

As reuniões de vendas seguiam uma ordem lógica e padronizada, sempre pensando em como atender melhor o cliente em cada fase do processo, começando com uma primeira apresentação institucional para os leads que chegavam dos SDRs, passando por uma apresentação de relatório e fechamento. A pauta de cada reunião era clara e o outcome, esperado e padronizado.

Por fim, a matéria-prima. Em janeiro de 2020, o CDV contava com uma área de Pré-vendas funcionando de maneira alinhada ao Marketing. A máquina de geração de leads funcionava bem – apesar de que os vendedores sempre esperam mais – e gerava um volume de oportunidades suficiente para o trabalho. Duas pré-vendas conseguiam atender os contatos e agendar reuniões para que os closers seguissem o processo de vendas.

Stack de tecnologia

O Pipedrive CRM e a ferramenta Meetime estavam em utilização. O Pipedrive é uma das tecnologias que sempre recomendamos para pequenas operações, sobretudo pela facilidade de implantação e uso, e preços acessíveis para a maioria das pequenas empresas. No CDV, a oportunidade de vendas chega com a informação de todo o ciclo de vida da pessoa: materiais baixados, reuniões gravadas com pré-vendas e outros campos importantes.

O Meetime é a melhor opção em sales engagement no Brasil. Por essa ferramenta, a equipe de pré-vendas recebe os leads do Marketing e realiza a prospecção com cadências específicas para cada origem e tipo de contato. As ligações e os e-mails são enviados de dentro da plataforma e as atividades predefinidas dos SDR permitem um alto volume de execução.

Todas essas informações geradas pelo processo de prospecção são enviadas para o CRM e alimentam a base de dados do Meetime, que nos fornece informações importantes para aumentar a eficiência da prospecção.

Modelo de vendas alinhado à metodologia Challenger Sale

Outro grande ativo é o modelo de vendas já alinhado à metodologia que mais amplamente utilizamos aqui na Inside: o Challenger Sale é resultado de uma pesquisa realizada nos EUA com centenas de vendedores para categorizar e entender o melhor perfil de vendas para vendas complexas.

Como resultado, o perfil desafiador mostrou ter larga vantagem sobre os outros quatro tipos – lobo solitário, trabalhador, “relacionador” e bombeiro, em tradução livre. A equipe de vendas do CDV já conhecia o Challenger Sale e aplicava boa parte dos seus conceitos centrais.

Leia mais: Challenger Sale: por que a venda desafiadora é a melhor metodologia de vendas

No processo de vendas estavam incluídas perguntas para levantar objeções mais rapidamente, descobrir potenciais problemas já no começo do processo e encaixar o discurso no que faria mais sentido para os leads.

Escutando as ligações de vendas, ficou claro que o responsável pelo setor comercial já trazia por natureza esse perfil, desafiando o ponto de vista e pontuando incongruências no discurso que justificassem a contratação do CDV.

O problema: ganhar capacidade de escala

O problema central que levou o CDV a solicitar ajuda à Inside foi a capacidade de escala. Apesar de ser um negócio saudável e sustentável, a operação de Gestão de Carteira Administrada (GCA) não compreendia claramente como escalar seus resultados. Alcançar bons resultados com uma equipe de uma ou duas pessoas é bem diferente do que conseguir isso com um time de 20 pessoas.

Nas palavras do cliente: “Hoje o negócio é muito bom, mas é bom para mim, e eu quero que seja bom para mais gente”. E esse é o desafio. Para resolvê-lo, quebramos o problema em três frentes: rotina de gestão, operação de vendas (Sales Ops) e capacitação em vendas (Sales Enablement). Vamos ver um pouco melhor sobre cada uma delas:

Rotinas de gestão

Na prática, as rotinas de gestão não existiam fora da base comum de organizações: reuniões semanais, contatos no dia a dia e algumas revisões mais aprofundadas em encerramento de ciclo (quarter ou mês).

O mais importante, nesse caso, foi perceber que a equipe estava dobrando tarefas e atuando sem cadeiras específicas. Essa mudança frequente na atividade prejudica a atenção e dissipa o foco de quem está realizando o trabalho.

No caso do CDV, em algumas ocasiões era inevitável que o time se deslocasse para essa ou aquela demanda, de acordo com a necessidade de abordar leads que chegavam em grandes lotes. No entanto, ainda era grande o espaço para especialização. E isso passou pela definição de uma pessoa para ocupar a cadeira de Sales Ops.

Operação de vendas (Sales Ops)

Com certeza, este foi o maior gargalo da operação do CDV e foco do trabalho com a Inside no começo: a inexistência do Sales Ops. Sales Ops é um dos principais pilares para o crescimento de uma empresa. CEOs de grandes empresas alegam que gostariam de ter implementado a área mais cedo, quando a operação de vendas ainda era pequena.

Essa é uma situação que a nossa equipe viveu na pele e, portanto, nossa recomendação é constante: quanto antes você implementar Sales Ops, melhor. Começar a escalar sem a estrutura de extração e análise de dados faz um trabalho, que já é doloroso, tornar-se uma verdadeira odisseia.

Ouça nosso podcast: CEO e a área de Vendas, com Eric Santos (Resultados Digitais)

O Meetime e o Pipedrive oferecem dashboards prontos para a área de Sales Ops extrair informações e facilitar a tomada de decisão. E para evoluir com velocidade, é necessário cruzar os dados de diversas ferramentas. Esse cruzamento não ocorria no CDV, e as métricas ficavam restritas ao que acontecia em cada período, com poucos indicativos dos motivos e do que aconteceria no futuro.

Outra função de Sales Ops é olhar para o processo. O primeiro passo estava dado e respeitava as premissas básicas: etapas definidas, gatilhos claros, centrado no cliente, direcionado ao fechamento.

No entanto, o exercício de melhorar e refinar o processo de vendas deve ser uma constante e, até o momento, o processo era personalizado na figura de uma pessoa, que era o único vendedor, e nas suas características naturais.

A integração entre as plataformas não estava completa, e a versão do CRM precisaria ser atualizada para um plano mais avançado, permitindo, assim, acesso a relatórios personalizados e automações nos fluxos de negócios.

Capacitação em vendas (Sales Enablement)

Estava tudo pronto para entendermos os gargalos do processo e descobrirmos como implementar melhorias a partir da realidade da empresa.

Na primeira vez em que escutamos as ligações da equipe de pré-vendas, ainda na fase de diagnóstico, foi chocante perceber que algumas reuniões de prospecção chegavam a 45 minutos de duração e abordavam praticamente todos os temas das reuniões de vendas, o que, em muitos casos, deixava o processo redundante.

A capacitação ocorria no dia a dia, em reuniões individuais, e por meio da passagem de conhecimento tácito do vendedor para a equipe. De fato, a própria capacitação do vendedor não ocorria com frequência, uma vez que ele estava no seu ciclo final de vendas.

Depois de dois anos executando a mesma tarefa e trazendo a operação até aqui, não era prioridade revisar as suas ligações. E isso faz sentido: se você vende há dois anos e vai assumir uma equipe, em cerca de dois meses você precisa aprender como gerenciá-la – isso supondo que você já saiba vender e que os ganhos aqui seriam de baixo impacto. 

Metodologia da Inside aplicada ao CDV: o projeto de escala da operação de vendas

1. Implantar e executar Sales Ops

A implantação do Sales Ops permitiu especificar quem fazia o que e centralizar o esforço de aumentar a eficiência e efetividade da operação de vendas em uma pessoa. A implantação passou por sete etapas:

1. Definir métricas-chave: este trabalho começou com um workshop, trazendo os conceitos do Cracking the Sales Management Code. Foram feitos exercícios definindo os principais números da operação de vendas do CDV, até chegar a granularidade de taxas de conversão esperadas e esforço a ser realizado. 

Conseguimos, assim, medir mais do que vendas e entender números importantes, como conversão entre SQL e Vendas, eficiência por SDR, tempo de resposta e volume de trabalho esperado para fechar uma venda;

2. Alinhar as rotinas de extração de relatórios: com os números que acompanhamos definidos, precisávamos saber onde buscar dados, qual das ferramentas era a verdadeira fonte e como criar uma rotina prática de extração desses dados. O alinhamento da rotina de extração também passou por ajustes nas propriedades personalizadas obrigatórias nas etapas de prospecção e investigação do processo;
3. Transformar dados em inteligência: o terceiro passo foi alimentar a equipe de vendas com os dados gerados. A análise dos dados padronizada nos mostrou onde estávamos e o que precisávamos fazer. Nos aprofundamos nos números para descobrir correlações e causalidades que permitissem priorizar determinados leads ou planos de ação em detrimento de outros em busca de eficiência;
4. Ajustar o SLA a partir dos aprendizados: com os dados em mãos, a conversa com a equipe de Marketing mudou de tom. Ela se tornou mais focada em quais números eram gerados e como eles poderiam ser ajustados. Com mais qualidade na alimentação de informação, as ações de marketing ficaram alinhadas ao time de vendas;
5. Automação do CRM Pipedrive: outra recomendação foi aumentar o uso do CRM para incluir automações de fluxo de vendas, disparo de e-mail e coleta de dados do processo;
6. Refinar os processos de pré-vendas: com a operação de vendas em mãos, começamos as rodadas de otimização. Uma das percepções imediatas dos números foi a necessidade de construir cadências de prospecção específicas por tipo de lead, com mensagens mais personalizadas. Também foram testados novos scripts de prospecção para novas linhas de produto;
7. Refinar processos de vendas: novas propriedades (campos personalizados) no CRM permitiram a coleta e análise de volume maior de dados; mudanças nos scripts reduziram o tempo em vendas necessários para uma venda; mapas de abordagem ajustaram a forma de tratar os negócios buscando trazer as objeções para o começo do funil de vendas; Além disso foi possível lançar novas soluções, que também apresentaram altas taxas de conversão. O produto carro chefe não é viável para toda a base de leads, por isso lançar produtos mais acessíveis trouxe um resultado importante para a empresa. 

Em resumo, nossa participação na área de Sales Ops foi, por um lado, acelerar a execução das ideias e possibilidades de melhoria do processo sugeridas pela equipe do CDV e, por outro, sugerir melhorias que estivessem funcionando em outras operações de vendas e passado despercebidas pela equipe. Todas elas embasadas em números de uma operação que estava rodando e pronta para crescer com eficiência.

Capacitação em vendas (Sales Enablement)

Abordamos a lógica 70-20-10 para capacitação em vendas, em que 70% do aprendizado é realizado no trabalho – fazendo as tarefas e lidando com responsabilidades crescentes -, 20% é assimilado em contato com os outros – assistindo e participando de momentos com a equipe – e 10% é aprendido em sala de aula com conteúdo.

Em detalhes:

• 70: a maior parte do trabalho de capacitação é prático, on the job learning. Consiste em escutar as ligações de vendas e fornecer feedbacks personalizados para as dificuldades de cada profissional.

Os consultores alocados foram até a execução do processo, conduzindo revisões de ligação, refinando as planilhas de acompanhamento e demonstrando, na prática, como fazer revisões de ligação de alto impacto.

• 20: para atender dificuldades específicas das reuniões de vendas, conduzimos sessões de role play com foco em treinar as habilidades que estavam em falta. Por exemplo: em determinado momento, uma pessoa da equipe mostrou constante dificuldade de escuta empática. O cliente do outro lado da linha falava e o profissional de vendas seguia o rumo da discussão na sua cabeça.

Nesse caso, montamos um treinamento de 15 minutos de conteúdo e um exercício simulando uma situação de vendas e quais respostas seriam dadas por cada pessoa na sala – contamos com três a quatro participantes por workshop. Esse exercício depois foi replicado internamente pela equipe.

• 10: a capacitação em vendas também passou por rodadas de treinamento técnico para equipar o time com conceitos centrais da disciplina de vendas. Discutimos formas de fechamento, investigação, apresentação de soluções e produtividade. O core foi a metodologia Challenger Sale, aplicada, revisada e discutida insistentemente no processo do CDV.

Modelo de gestão

Como a equipe ainda não contava com trabalho de modelo de gestão, seguimos a metodologia da Inside na época:

1. Entender para onde vai o tempo da pessoa na gerência: eliminar barreiras da equipe, apagar incêndio ou gerenciar o time. O ideal é que o mínimo de tempo possível seja aplicado em apagar incêndios e o máximo possível seja destinado ao gerenciamento do time (capacitar e acompanhar execução) e ao que mais for necessário, removendo barreiras onde estão incluídas atividades como reuniões de SLA e ajustes de prioridade com Sales Ops.
2. Revisão de negócio: criamos juntos um padrão de revisão individual de negócio. Considerando que a equipe passa boa parte do tempo envolvida em mover negócios no funil, essa atividade toma bastante tempo da gestão. Esse padrão contou com perguntas-chave para entender a chance de o negócio se mover no funil, criando diálogos robustos entre gestão e equipe de vendas para aumentar as chances de ganhar.
3. Revisão de pipeline: além da revisão do negócio, recomendamos a condução de uma revisão de pipeline para monitorar integridade, forecast e saúde de vendas. Esses três pilares nos indicam se temos fôlego para bater a meta no fim do mês, quão longe estamos desses objetivos e se o que o CRM Pipedrive mostra na tela realmente são os negócios que temos chance de fechar.
4. PDI (Plano de Desenvolvimento Individual): apoiamos e estimulamos a construção de um plano individual de desenvolvimento, em que os objetivos e ambições de médio prazo da equipe pudessem ser entendidos e acompanhados.
5. Padrão de onboarding: com as pessoas da equipe chegando, foi criada a primeira versão do padrão de onboarding para transformar novas contratações em profissionais de vendas em operação.

Resultados

• Redução do tempo de ligação de pré-vendas: o tempo de ligação do pré-vendas diminuiu de uma média de 45 minutos para apenas 15 minutos. Uma redução de 30 minutos por chamada em um universo de cerca de 10 leads conectados por dia para cada pré-vendedor. Faça as contas: em um time de cinco pré-vendas, com oito ligações significativas por dia, isso significa 1200 minutos diários ou 20 horas de trabalho a menos por dia.
• Taxas de conversão de MQL para SQL: a taxa média de conversão de leads MQL para leads SQL estava em torno de 10%. Ao longo do período, conseguimos subir essa taxa para uma média de 25%, mais do que dobrando a eficiência nessa etapa da operação. E trazendo um resultado acumulado de longo prazo que se multiplica pela quantidade de profissionais de vendas, aumento na quantidade de leads e redução do custo por venda.
• Expansão da equipe mantendo a eficiência em vendas: ao longo dos 12 meses de projeto, cerca de 10 pessoas se juntaram à equipe, entre profissionais de vendas e pré-vendas, tanto para o produto principal quanto para os produtos criados em paralelo. Em todos os casos, foi possível manter a mesma taxa de conversão das pessoas que trabalhavam no time há mais tempo. O resultado foi potencial de crescimento rápido e viabilidade de investir em novos projetos sabendo que, em vendas, o resultado tem alta probabilidade de acontecer.

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